Титульная страница
ISO 9000 ISO 14000

 

Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден

"Новое американское тотальное управлением качеством"

Часть IV

                             МОСКВА 2000

Глава 15. Развитие деятельности руководства

Трудным аспектом положения о “всеобщим участии” является вовлечение менеджеров в работу по системе “Тотальное управление качеством” (TQM). Первоначально менеджеры не осознают своей роли, устанавливаемой этой системой. Проще говоря, менеджерам необходимо научиться правилам работы в системе “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (PDCA). Даже после того, как менеджеры понимают свою роль, выполняемую в системе TQM, для них остается трудным ее выполнение.

Предметом обсуждения этой главы являются методы, позволяющие развивать умения и способности менеджеров для выполнения необходимых заданий по системе TQM. Это изучение иллюстрируется на примере менеджмента "хошин" и развития деятельности руководства (предмет обсуждения данной главы).

Изучение работы фирмы NIMS

Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru) и его коллеги написали книгу, описывающую усилия, предпринимаемые фирмой NEC и дочерней компанией “Интегрированные цепи и микрокомпьютерные системы” (NIMS) для выполнения программы TQM(1). NIMS - это компания, подконтрольная фирме NEC и рассчитанная на работу в ней одной тысячи человек. Эта фирма начиналась как предприятие, нанимавшее инженеров по контракту, и предоставляла небольшие возможности для развития управления. Затем, определив то, что фирма должна развивать высший уровень самодостаточности, было принято решение начать разрабатывать этот план работы в системе TQM, и в 1987 году эта компания получила Приз Деминга (The Deming Prize). Все усилия координировались президентом Киошу Ушимару (Kioshi Uchimaru), который имел многолетний опыт управления производством.

Существует три подхода к истории развития NIMS, описываемые в данной главе. Первый состоит в том, что фирма может иметь основой фазовую программу TQM. Как описано в Главе 12, фаза программы TQM обычно проходит три этапа: ориентацию (установление причин использования программы TQM и изучение ее основных принципов), апробацию (изучение методов программы TQM и развитие навыков при использовании их в работе) и объединение (согласование деловых целей, целей, установленных программой TQM, а также практической деятельности фирмы). Менеджмент фирмы NIMS начинался с ориентации, но затем все больше подвергался влиянию концепции менеджмента "хошин", который является методом объединения деятельности всей компании. Следовательно, в своей работе, начиная от этапа ориентации менеджеры пытались прямо продвигаться к менеджменту "хошин" и этапу объединения. Тем не менее, обнаружив, что персонал фирмы не имел достаточных навыков практической работы, было принято решение вновь вернуться к фазе апробации для изучения основ программы TQM. Потратив некоторое время на изучение этих основ, служащие вновь обращались к работе этапа объединения; затем снова были вынуждены возвращаться к изучению основ, предоставлявших большие возможности улучшения навыков работы. Этот цикл повторялся несколько раз, до тех пор, пока каждый служащий не добивался отличных результатов в овладении навыков работы. Только после этого служащим удавалась работа на этапе объединения. В сущности, менеджмент "хошин" стал инструментом, который фирма NIMS использовала для развертывания ежегодных задач по улучшению работы и для систематизации удачных идей, планов.

При втором подходе, история развития деятельности фирмы NIMS рассматривается как история применения системы TQM в обстановке созидательного инженеринга. Мы все слышали такое положение “Система “Тотального управления качеством” может быть применима в выполнении творческих, созидательных заданий, таких, каким является инженеринг”. Такой же вопрос возникал и у служащих фирмы NIMS. Служащие приводили обычные причины того, почему система TQM не могла быть ими использована. Тем не менее, Ушумару отмечает тот факт, что история развития науки сама по себе является историей улучшения качества: создайте теорию и план ее экспериментальной проверки; проведите эмпирический опыт, проверьте результат для подтверждения правильности теории; стандартизируйте результаты. Этот цикл PDCA продолжается при возникновении каждой новой теории, которая в свою очередь построена на использовании ранее разработанных задач.

С точки зрения Ушимару, инженер, который считает, что система TQM не может быть применима к виду деятельности с использованием техники, не понимает ни системы инженеринга, ни системы TQM. Система TQM является применением научного метода в бизнесе (те же этапы: выбор важной проблемы; сбор фактов; анализ фактов; установление правильности задач; планирование метода улучшения работы, основанного на правильности установок; систематическая проверка правильности установок для получения подтверждения ее работы, стандартизация нового метода; и затем цикл повторяется вновь). Ушимару также объясняет почему сложность современного бизнеса и технологии требует работы “команды”, а не отдельного инженера, “выполняющего свое задание”. В случае с фирмой NIMS, Ушимару применил систему TQM как во всей бизнес-деятельности компании, так и в создании методов инженеринга.

При третьем подходе, история работы фирмы NIMS рассматривается как история развития деятельности руководства (развития, прошедшего этапы менеджмента "хошин"). Когда объясняются основные положения системы TQM, первым вопросом, возникающим у большинства менеджеров является следующий: ”Как я должен изменить то, что сейчас делаю?” Фирма NIMS иллюстрирует эволюцию и развитие роли деятельности менеджеров (работающих с техникой) в системе TQM.

Когда Ушимару и его коллеги начинали работу, они еще не имели точного представления о том, как успешно реализовать систему TQM в группе служащих, работающих с техникой. В течение многих лет они проводили мероприятия по улучшению работы, постоянно открывая новые методы, способствовавшие улучшению качества плана работы фирмы NIMS. При проведении этих повторяющихся циклов, Ушимару и его коллеги сосредоточили внимание на 2-х основных факторах: 1) создание и планирование процесса развития более явным, видимым, 2) включение концепции “качества“ в дальнейшие разработки (в процесс планирования и развития). Эти два основных фактора отражены в виде горизонтальной и вертикальной осей на рис. 15-1.

Цикл менеджмента "хошин" чаще всего соотносят с циклами “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение” CAPD, а не PDCA. Это происходит с целью особо подчеркнуть аспекты контроля и “обратной связи” "хошина" и сфокусировать внимание на первичной роли менеджера в деле планирования последующих этапов процесса улучшения. Далее в этой главе более полно описывается отличие 2-х циклов: Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение (CAPD) и Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки (PDCA)


Рис. 15-1. Этапы реализации системы TQM в фирме NIMS

Как большинство компаний, фирма NIMS начала свою работу (соответственно схеме-рисунку) в нижнем левом углу, т.е. с почти незаметного процесса развития и с достаточно низкого уровня “оперативности в подключении” концепции качества (например, обнаружение дефектов в изделиях, после отправки покупателям). К тому времени когда фирма NIMS получила приз Деменга, она сумела развернуть ясно видимый процесс развития и подключить в работу концепцию “качества” (при дальнейшем развитии), что и показано в верхней части рисунка. Конечно, этого нельзя добиться за один день. Ушимару назвал этот долгий период времени - путем “проб и ошибок”, под которым он подразумевал повторяющийся цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение”. Закругленные петли обозначают цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение”, повторяемый в течение многих лет. Сжатая петля обозначает часть цикла, а именно “Проверка - Действие после Проверки - Планирование”, а длинные дуги обозначают “Выполнение”. Маркированные точки, отмеченные на сегментах прямой линии, обозначают последовательно расположенные “области” бизнеса, подвергаемые улучшению. Последующие параграфы дают краткое описание последовательных действий по улучшению.

По причине того, что в Японии менеджмент "хошин" является основой системы TQM, фирма NIMS сразу же пыталась использовать его в своей работе (обратите внимание на наклонную линию в самом начале графика рис. 15-1). Однако, использование системы менеджмента "хошин" не сразу дало результаты, ожидаемые фирмой NIMS. Фактически, фирма пыталась выполнить положения менеджмента "хошин" перед тем как ее служащие прошли этап апробации (в процессе которого развиваются возможности улучшения качества). Другими словами, фирма в своей работе пыталась “перескочить” с этапа ориентации фазовой системы TQM на этап объединения, но вынуждена была вернуться на этап апробации для развития основных возможностей улучшения качества.

Следующим шагом работы фирмы NIMS было установление метрики качества. Тем самым фирма пыталась обозначить процесс развития более выделенным, заметным. Оказалось, что заставить служащих, работающих с техникой, согласиться с выбранным набором метрики, или даже согласиться на то, что она вообще должна быть выбрана, достаточно трудно и занимает многие месяцы. После полученного согласия от служащих, оказалось, что только одно установление метрики не обеспечит улучшений. Другими словами, стала понятна необходимость сосредоточения внимания на самом процессе работы, а не результатах.

Далее, фирма NIMS пыталась улучшить процессы развития путем введения положения об обязательном обсуждении плана. Все знают как проводятся обсуждения плана - это встречи, на которых опытные и одаренные служащие, занимающиеся новыми разработками, обсуждают предложенный план. Целью этих обсуждений является включение в работу концепций “качества” во все дальнейшие разработки, а также нахождение дефектов еще на стадии планирования, что в свою очередь предотвращает появление недоработанных планов. Такой вид деятельности, как обсуждение планов, конечно, помогал в работе; но служащие фирмы NIMS ожидали от них много большего.

Затем, исходя из того, что установление дефектов при обсуждении готовых планов было полезным, было принято решение о выявлении дефектов еще на стадии составления планов. Таким образом, компания ввела обсуждения уже при составлении планов, в которых опытные менеджеры и технологи обговаривали планы развития; обращая внимание на потенциальные недостатки, которые могли бы быть исправлены перед выходом готового проекта. Обсуждения при составлении планов в последствии подтвердили свою успешность. Обсуждения плана и обсуждения при составлении плана можно было считать проактивными усилиями, направленными на устранение дефектов и других недостатков. Но вскоре стало понятно, что вся собранная информация о недостатках не используется должным образом, т.е. не принимаются своевременные меры по улучшению работы. Исходя из этого, фирмой NIMS было принято решение об изменении методов работы, а именно: при нахождении дефектов должны были предприниматься усилия по выяснению на каком этапе эти недостатки должны были бы быть индентифицированы и когда они в действительности возникли.

Этот процесс получил название “прогноза возможных недостатков” (дефект-анализ) (рис. 15-2).


Рис. 15-2. Прогноз возможных недостатков

Проведение этого анализа и попытка сокращения двух временных интервалов, показанных на рисунке, позволили фирме NIMS сделать процесс развития более заметным и также научиться правильному подключению концепции “качества” (или, в крайнем случае, правильному определению ее отсутствия) в дальнейшую работу (на рис. 15-1 развитие вверх).

Сконцентрировав первоначальные действия по улучшению работы на определении различных недостатков, далее фирма NIMS попыталась использовать в работе таблицы качества для лучшего понимания уровня качества, требуемого покупателями. Для выбранного исследования были определены требования к товару и построена большая таблица, определявшая пути выполнения этих требований. Но таблица была очень громоздкой и ее составление заняло большой период времени; таким образом, она оказалась бесполезной. Далее, требования покупателей были пересмотрены в том свете, что некоторые нуждались в инновациях (небольшая часть всех требований), а другие могли быть изменены привычными способами (большая часть всех требований). Другими словами, удалось научиться разделять деятельность по развитию и улучшению работы на 2 части: первая - требует незамедлительного улучшения, прорыва (например, изобретение новой технологии), а вторая часть требует постепенного улучшения (например, внесение небольших изменений в существующую систему или какой-то модуль). Деятельность, требовавшая прорыва, незамедлительного улучшения получила специфическое название “узкого места”, а необходимая инновационная деятельность - название инженеринг “узкого места” (bottleneck engineering). Затем, для проведения инженеринга “узкого места” фирмой NIMS были использованы таблицы качества. На деле эта система оказалась очень эффективной.

Хронология описанных до этого мер по улучшению работы, которые предпринимаются фирмой NIMS, иллюстрирует важный аспект цикла “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение”. На данном этапе, фирма не ограничивает свою деятельность измерениями и установлением недостатков предыдущего цикла. Часть плана цикла CDPA также включает частые оценки качества последующих важных направлений работы. Таким образом, мы можем проследить как трансформируются задачи и цели по улучшению работы фирмы NIMS: сначала они проходят несколько циклов по определению недостатков и их устранению; затем, изменяя направление, фокусируют внимание на эффективном выполнении требований покупателя. Удачные установки каждого из обсужденных положений об улучшении работы были включены в общую систему развития новых товаров фирмы NIMS.

После того, как были определены и стали понятными системы определения недостатков и выполнения требований покупателя, стало очевидным, что процесс планирования работы фирмы NIMS недостаточно точно определен. И было принято решение о составлении фазового, иерархического плана. Конечно, все мы знаем системы обсуждения различных этапов работы, которые направлены на развитие выпускаемых товаров. Обычно, в этих системах процесс развития разделен на 5 или 6 этапов, каждый продолжительностью от нескольких до многих месяцев. Фирмой NIMS было предложено разделить эти этапы на подэтапы, которые были намного короче. Это разделение на подэтапы служило выполнению двух задач. Во-первых, разделение обеспечило большее количество важных моментов и особенностей, от которых процесс развития становился более очевидным (например, ясные методики проведения тестов, ясные интерфейсы); во-вторых, оно способствовало более раннему установлению “обратной связи” с возникающими проблемами. Тот факт, что процесс развития стал более очевидным, позволил фирме NIMS установить какие методы успешны в работе, а какие нет; помог скоординировать совместную работу инженеров; позволил обеспечить создание стандартных моделей для реализации этапов процесса, для которого могли быть сконструированы стандартные инструменты; обеспечил более частое переиспользование модулей.

К этому моменту фирма NIMS достигла больших успехов как в деле становления более видимого процесса развития, так и в деле “подключения концепции “качества” к дальнейшим разработкам. Но все же достигнутый уровень прогресса не мог удовлетворить работников фирмы. В частности, основным источником недостатков являлись ошибки, допущенные инженерами; представлялось неясным, каким способом менеджеры смогут помочь инженерам улучшить свои навыки или, по словам Ушимару, “стать более профессиональными”. Под “профессионалом” Ушимару подразумевает не того, кто получает зарплату за свою ежедневную работу, а скорее того, кого можно сравнить с профессиональным игроком в гольф, т.е. с тем, кто посылает мяч на должные высоту и расстояние. Ушимару отмечает, что любой профессионал (будь то игры в гольф или разработка какого-то плана) обладает тремя отличительными чертами:

1.      хорошей подготовкой в теории и умениями ее практического воплощения;

2.      отличными способностями, которые позволяют анализировать неудачи (т.е. профессионал понимает, почему он совершил ошибку и извлекает из нее уроки);

3.      набором методов и решений, которыми он может воспользоваться в различных ситуациях, и которые приобретаются с опытом (многочисленные повторы циклов PDCA).

Традиционный путь обучения будущего профессионала состоит в следующем: студент, или просто молодой специалист работает рядом с опытным человеком, мастером. В области инженерного дела методы, используемые для обучения инженеров можно назвать школой “сильных, жестких ударов”. Компании нанимают выпускников инженерных колледжей и предлагают им вести проектные работы, при этом не оказывая достаточной помощи и руководства. Фактически, многие менеджеры, руководящие инженерами, представляют свою работу только в распределении заданий между служащими и проверке результатов, и они не обладают четкой системой развития способностей у инженеров. Ушимару отмечает, что менеджеры часто приводят положения о том, что инженеринг - это индивидуальное, самостоятельное искусство, и успеха можно добиться только через свой собственный опыт. Эти положения они приводят как оправдание своим неудачам в деле развития и улучшения способностей работы инженеров. Тем не менее, Ушимару подчеркивает, что если компания желает иметь инженеров, допускающих как можно меньшее количество дефектов, менеджеры должны стать тренерами, которые обучают молодых инженеров профессиональным навыкам.

Признание этого факта привело к оформлению системы, названной прогнозом возможных недостатков. Подэтапы фазового иерархического плана делятся на еще более мелкие этапы, каждый продолжительностью в несколько дней. Работа менеджера заключается в регулярном обсуждении с каждым инженером его работы, а именно обсуждение плана работы инженера на следующие несколько дней. Выслушав представленные инженером планы разработки проекта, менеджер должен попросить инженера сделать прогноз возможных недостатков. Затем менеджер разрешает инженеру продолжать свою работу следующие несколько дней. После этого, менеджер вновь начинает обсуждать с инженером его деятельность: он просит инженера описать выполняемую работу; а именно, сказать какие возникли недостатки из тех, что инженер предсказывал заранее, и какие другие недостатки, из тех, что он не упоминал. Затем, менеджер помогает инженеру оценить качество проекта, т.к. непрофессиональный инженер сам не сможет точно определить положительные стороны разработки. Используя эту систему прогноза возможных недостатков и качества тренера, менеджер обучает инженеров профессионализму. Ушимару отмечает, что отличный менеджер должен хорошо знать возможности своих инженеров: это необходимо для предсказания тех областей, где инженеры могут сделать ошибки. Затем, менеджер может очень тонко направлять работу инженера, при этом обеспечивая ему максимум информации, получаемой от прогнозов недостатков и обсуждений.

Задачами менеджеров фирмы NIMS на последних двух этапах работы являются развертывание различных способов, приемов (таких, например, как таблицы качества) и обеспечение легкости их применения в различных видах деятельности компании. Каждый из концентрических кругов (отмеченный соответственно А, В и т.д., рис. 15-1) составляет временной промежуток длительностью приблизительно в один год. Пытаясь постоянно улучшать и контролировать свой процесс развития, фирма NIMS использовала систему TQM в качестве обучающей системы, которая и помогла довести разработки процессов развития до такого уровня, что был выигран приз Деминга. Результаты работы фирмы намного превосходили средние показатели этой промышленности.

С проведением каждого цикла CAPD фирма делала новый виток в программе улучшения качества работы: начиная почти от неосознанных мер по улучшению, проходя этап до эффективного исправления дефектов, и, в конце концов, достигая основательного уровня улучшения профессионализма инженеров. Ушимару назвал этот путь “приобретением мастерства по спирали” (или постепенным приобретением мастерства)

Стратегия работы фирмы

Рассмотрев систему функционирования менеджмента "хошин" и способ его использования фирмой NIMS с целью улучшения процесса развития, в этой главе мы сможем вернуться к вопросу развития менеджмента в системе TQM. Программа улучшения процессов работы менеджеров и приобретения ими профессиональных навыков представляется более сложной, чем программа улучшения, разрабатываемая для служащих более низкого уровня(3). Обычно возможности стратегий и систем по улучшению работы должны увеличиваться для менеджеров. Существуют три направления деятельности менеджеров, при которых требуются более комплексные навыки, т.е. в данных случаях необходима расширенная стратегия по улучшению.

Во-первых, менеджеры несут ответственность за более сложные процессы. Менеджеры ответственны не только за процесс проведения недорогостоящих увеличивающихся улучшений, но также за крупные прорывы в производстве и решения о распределении ресурсов. Если компания фокусирует свою систему по улучшению только на создании команд из служащих более низкого уровня, то менеджеры могут уравнять создание и существование этих команд (работающих над реализацией системы улучшения качества) с самим улучшением; и, таким образом, из программы систематического улучшения исключаются большие прорывы и процессы адекватного использования ресурсов. В дополнении к этому, если система улучшения фокусируется только на создании команд (будь они высоко или низкого уровней), то сами менеджеры могут упустить из виду ряд доступных улучшений, которые они могли бы привнести в свою работу. Также, долговременные процессы требуют вариаций цикла PDCA с целью их сокращения. Примером этому может служитьт этап программы “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение” годового цикла менеджмента "хошин". Далее, мы обсудим эти положения подробнее.

Во-вторых, как никто другой, менеджер несет ответственность за достижение результатов, каковы бы ни были трудности. Если этого не будут делать менеджеры, то кто же? Однако, множество фирм фокусируют стратегии своей деятельности только на “желательности” выполнения целей и задач, а не на средствах достижения реальных результатов. Для систематического улучшения возможностей фирмы в достижении желаемых результатов менеджеры должны научиться улучшать такие процессы работы, при которых выяснение мер по улучшению его последствий занимает большой период времени (по сравнению с тем, что было еще недавно). Менеджеры также должны научиться узнавать и раскрывать те части процесса, которые мешают достижению желаемых результатов и способам их исправления.

Эти положения также будут обсуждены позднее в данной главе.

В-третьих, в иерархической структуре компании должна существовать система для мобилизации участия менеджеров в деятельности по улучшению. Если компания использует систему добровольного участия, менеджер может принять решение и не участвовать в этой деятельности по улучшению; такое решение может “отбросить” менеджера далеко назад, он остается без руководства и поддержки. Однако, виды деятельности менеджеров значительно отличаются друг от друга в зависимости от места, занимаемого менеджером в компании. Следовательно, для каждого уровня в иерархии фирмы требуется своя, отличная от других, система мобилизации. Эти стратегии также будут обсуждаться в данной главе.

Повсеместность использования двойственной функции выполняемой работы

Когда менеджер впервые слышат о системе TQM, они часто думают, что вся работа по улучшению должна проводиться специально созданными командами и что именно команды будут применять в работе такие системы как 7 этапов “кругов качества”, способы и методы семи “кругов качества” и так далее. Менеджеры думают, что их ежедневная работа не имеет никакого отношения к циклу PDCA и системе этапов семи “кругов качества”. Развитие двойственной функции выполняемой работы означает расширение ежедневной деятельности менеджеров по улучшению, это осуществляется в дополнение к деятельности команд.

Многие менеджеры признают, что систематические методы улучшения программы TQM могут привнести постепенно увеличивающиеся непрерывные улучшения в конкретные процессы работы. Однако, они часто не признают, что программа TQM также включает систематические методы проведения прорывов, т.е. незамедлительных улучшений.

Системы постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений

Приводимые ниже рисунки иллюстрируют три уровня улучшений, к которым применяются все систематические методы. В значительной степени, эти три уровня улучшений соответствуют трем способам решения проблем модели WV, а именно - контролю процесса, реактивному улучшению и проактивному улучшению.

Первый уровень улучшения оформляется благодаря строгому соблюдению стандартов. Этот уровень представляет собой цикл “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (рис. 15-3).

Второй уровень улучшения имеет основой систему постепенно увеличивающихся улучшений, которые происходят благодаря действию “кругов качества” и деятельности команд по улучшению. Этот уровень представляет собой один из видов цикла “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”, здесь PDCA1 (рис. 15-4).

Третий уровень улучшения оформляется благодаря сосредоточению внимания фирмы на наиболее важных вопросах работы всей компании и на системе незамедлительных улучшений. Для этого необходимы: текущая информация об окружающей обстановке и оформленные цели работы компании. Этот уровень представляет собой другой вид компании. Этот уровень представляет собой другой вид цикла “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”, здесь PDCA2 (рис. 15-5).

Эти рисунки предлагают различные системы цикла PDCA для осуществления непрерывных и незамедлительных улучшений (прорывов). Рисунок 15-6 дает ясное представление о данном положении, а также показывает как Японские фирмы применяют подходящие методы программы TQM к обеим системам (постепенно увеличивающихся и незамедлительных улучшений)(5). Результатом выхода из цикла “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (нижняя левая часть рисунка) является появление двух типов сложных ситуаций, требующих улучшения: 1) обычные ситуации и случаи (или стихийные акты) и 2) переломные, решающие ситуации (как, например, изменение всей политики работы фирмы по вопросам качества). Первый тип сложных ситуаций может быть соотнесен с проведением системы постепенно увеличивающихся улучшений; в то время как второй тип требует проведения незамедлительных улучшений и может быть соотнесен с выполнением фирмой системы менеджмента "хошин".

Ежедневная работа и работа по улучшению

После того как менеджеры разобрались в двух существующих типах цикла PDCA, им будет необходимо осмыслить и понять, как они соотносятся с их ежедневной работой. Обычные менеджеры, работающие в фирмах, которые используют в работе программу TQM, тратят приблизительно от 75 до 95 процентов своего времени на ежедневную работу и привычные операции. К сожалению, для этих ситуаций методы, используемые для проведения улучшений (в лучшем случае это интуиция, а в худшем - догадки и предположения) не очень эффективны. Менеджерам остается лишь 25 % (и менее) всего времени на решение переломных ситуаций и проведение незамедлительных улучшений.

Если менеджерам необходимо иметь время на проведение незамедлительных улучшений (прорывов), то они должны сократить время, которое затрачивается на выполнение обычной каждодневной работы и привычные меры по улучшению


Рис. 15-3. Цикл улучшений: “Задайте стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки” (SDCA)


Рис. 15-4. Цикл улучшений: “Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки”1 (PDCA1)


Рис. 15-5. Цикл улучшений: “Планирование - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки”2(PDCA2)


Рис. 15-6. Система циклов PDCA, используемая для осуществления постепенно увеличивающихся улучшений и прорывов

Это означает, что менеджеры должны воспользоваться выгодами процесса стандартизации и применить эффективные процессы улучшения (например, 7 этапов “кругов качества”) при выполнении обычных, текущих дел. Увеличение использования ясных и точных циклов “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действие после Проверки 1” и “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” дает возможность получить более обоснованные данные и веский опыт, а также приобрести навыки по улучшению работы. Использование этих двух циклов позволяет не только уделить больше времени на прорывы, но также развивать интуицию и инновационные навыки. В действительности, эти циклы помогают в совершенстве овладеть интуицией.

В компаниях, использующих систему TQM, менеджеры сами выполняют этапы цикла PDCA1 как часть своей ежедневной работы. Существует три системы, с помощью которых менеджеры могут достичь этого уровня. При реализации первой системы, команды по улучшению качества используют следующие циклы: 7 этапов “кругов качества”, PDCA1 и немного PDCA2. Их применение помогает в решении проблем, а также получении практики использования этих циклов прямо на месте работы. Тем не менее, этот первый подход имеет два недостатка: 1) увеличение числа участников команд по улучшению качества ограничено, т.е. все менеджеры не могут принимать участие в работе этих команд и 2) концепция о командах не используют идею о том, что цикл PDCA является частью ежедневной работы. Отсюда следует, что требуется вторая система, а именно менеджмент "хошин". Функционирование менеджмента "хошин" заставляет всех менеджеров использовать цикл PDCA (в форме “Проверка - Действия после Проверки - Планирование - Выполнение”) как часть их ежегодного или полугодового плана, составляемого с целью выполнения главных задач и целей фирмы. Другими словами, система менеджмента "хошин" требует от менеджеров использования цикла PDCA2.

И третья система такова: когда менеджеры имеют достаточный опыт использования цикла PDCA2, они могут приступать к выполнению самого тяжелого задания, а именно, реализации цикла PDCA1 в своей ежедневной работе. После того как менеджер испытал действие цикла PDCA будучи членом команды по улучшению качества, или в процессе реализации менеджмента "хошин", он может начать использовать программу систематических улучшений в своей ежедневной работе (что и описывается в следующем разделе).

Использование концепции менеджмента "хошин" в работе отделения (подразделения фирмы)

Мы уже упомянули, что менеджмент "хошин" предоставляет менеджерам возможности самим реализовать цикл PDCA. Однако, менеджмент "хошин" обычно включает межуровневый процесс “catchball” (процесс объединения "хошин"ов с помощью основанного на фактах анализа; согласование плана с фактами); и определяет срок в месяц или два для оформления ежегодного плана. Для многих менеджеров в США менеджмент "хошин" представляется сложным процессом, с большим количеством документации, что вызывает неохоту со стороны менеджеров в его использовании.

У нас есть два замечания по этому поводу. Во-первых, эмпирический результат - улучшение работы всей фирмы - соизмеряем прилагаемым усилиям. Во-вторых, как большинство моделей программы TQM, модель менеджмента "хошин" применима на многих уровнях. Первый опыт использования фирмой менеджмента "хошин" не обязательно должен проводиться на всех уровнях компании. Отдельная команда подразделения фирмы может применять менеджмент "хошин" при планировании заданий. Рассмотрим еще раз схему менеджмента "хошин"


Рис. 15-7. Менеджмент "хошин"

Например, подразделение фирмы имеет более долгосрочные цели (например, сроком в один год). Как результат, принимается решение о выполнении особого важного задания (под “важным” заданием, подразумевается задание, имеющее несколько отдельных подзадач, которые должны выполняться индивидуально или в группах). Таким заданием может являться составление плана “общения” на рынке (например, реклама или брошюры), разрабатываемого на год. Можно это задание выполнять, используя процесс catchboll на межуровневом и межведомственном уровнях. Но лучше, если команда планирования всего подразделения может совместными усилиями развернуть это задание (т.е., например, запланировать подзадания или, возможно, подподзадания) и разработать подходящий план для контроля подзаданий (проследить процесс строгого соблюдения планов выполнения подзаданий и проверки результатов).

Развертывание и изменение заданий на уровне подразделения соответствует менеджменту "хошин" (как описано в предыдущем разделе). Правда, следует отметить, что в этом случае развертывание и измерение проходит более содержательно и с участием всех менеджеров. Таким образом, должен оформиться более простой и более короткий по продолжительности процесс (на планирование должно требоваться один или несколько дней). Такой подход к планированию задания имеет преимущества системы менеджмента "хошин", т.е. этот подход дает
1) план, с помощью которого можно выполнить задание (а не строить выполнение на догадках) и 2) систему обработки данных, с целью проверки как процесса строгого соблюдения плана, так и его результатов. Это помогает получить необходимую информацию для работы цикла “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”; так что при составлении ежегодного плана для выполнения отдельных заданий извлекается польза из опыта работы прошлого года.

Цикл “Проверка - Действие после Проверки - Планирование - Выполнение” (CAPD) в сравнении с циклом “Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки” (PDCA)

Как говорилось ранее в этой главе, мы пишем название цикла PDCA в форме CAPD с целью особо подчеркнуть контролирующий аспект и аспект обратной связи цикла PDCA. Отличие между PDCA и CAPD почти неуловимо, т.к. в значительной степени их разница определяется точкой зрения6.

Цикл PDCA хорошо применим к административным и производственным процессам, где прошлые задания повторяются вновь и вновь, и окончательные цели остаются более или менее постоянными. Например, вспомните процесс подготовки ежемесячного финансового плана, сделанного быстро и с наименьшими затратами.

Как показано в левой части рис. 15-8, первоначально процесс имел значительные отклонения


Рис. 15-8. Повторение цикла PDCA

(P)

Планирование:

Выберите главный недостаток, который привносит отклонения в результаты, проанализируйте основные причины недостатка, и спланируйте ряд мер по его устранению.

(D)

Выполнение:

Проведите улучшение.

(C) Проверка:

Проверьте, что улучшение оказалось эффективным.

(A) Действия после Проверки:

Должным образам проведите стандартизацию улучшения и начинайте следующее.

Проведение цикла PDCA1 имеет целью улучшить процесс и его результаты, схема его такова:

В процессе происходящих улучшений, начинает работу цикл PDCA2, в его ходе которого устраняется следующий важный недостаток. Таким образом происходит последовательное уменьшение отклонений и изменений в процессе и его результатах. Затем начинает работу цикл PDCA3, и так далее каждый месяц процесс повторяется, а цель остаётся прежней: уменьшение отклонений и несоответствий. Такое уменьшение способствует оформлению более улучшенного и более практично написанного финансового плана.

Цикл CAPD хорошо применим в ситуациях планирования, решение которых и занимает большую часть времени менеджеров. В этих ситуациях прошлые задания (и вообще деятельность) не повторяются, здесь самое главное - планирование будущего. Вспомните, например, оформление плана ежегодных продаж. Здесь тоже повторяется ситуация как и с циклом PDCA, а именно: первоначально процесс имеет значительные отклонения (левая часть рис. 15-9).


Рис. 15-9. Повторение цикла CAPD

Вы хотите достичь меньших изменений и отклонений в оформлении плана на следующий год и хотите сократить количество недостатков, из-за которых вы не достигаете целей. Итак, вы начинаете цикл CAPD 1. Схема его такова:

Проверка -
Действия после Проверки: (СА)

Рассмотрите недостатки предыдущего процесса, которые помешали достижению желаемых результатов; выберите основные положения для улучшения в следующем цикле.

Планирование: (Р)

Определите, что вы хотите достичь далее, в будущем (например, следующую цель).

Выполнение: (А)

Оформляйте ежегодный план.

Проверка -
Действия после Проверки: (СА)

Проверьте достигнута ли цель, если нет - проверьте почему (повторите цикл CAPD).

Целью цикла CAPD является улучшение процесса при наличии изменяющихся целей. Таким образом, процесс стандартизации в цикле CAPD отличается от процесса стандартизации в цикле CAPD, а именно вы должны стандартизировать улучшения в процессе, и в тоже время изменять процесс с целью решения меняющихся задач.

Цикл PDCA часто сравнивают с научным методом, т.к. схема его такова: сначала планирование эксперимента с целью проверки теории, затем проведение эксперимента, далее проверка результатов эксперимента и проведение соответствующих мероприятий по опубликованию (пересмотру теории). Фактически, цикл PDCA является хорошим видом научного подхода, например, применимого в производственной, гарантирующей качество ситуации, где известна цель и она относительно постоянна. А цикл CAPD больше представляет собой научный метод, применяемый учеными - исследователями. Эти ученые должны принимать решения о том, какую теорию использовать на следующем этапе работы, при этом опираясь на события в преимущественном окружении. Затем они должны спланировать эксперимент, пытаясь проконтролировать как можно большее число отклонений (с целью точной интерпретации результатов). Но они должны принять во внимание, что некоторые отклонения и недостатки все равно останутся вне контроля. И затем, ученые анализируют результаты, выбирая всю информацию, с помощью которой они могли бы увеличить свои знания, а именно они анализируют успешные методы работы и какие части эксперимента им не удалось выполнить и почему, и т.д. Затем они принимают решения по установлению и применению тех частей теории, которые были обоснованны; решают какие основные положения они будут исследовать в следующем цикле.

В основном, цикл CAPD такой же как PDCA, но можно выделить три его отличительные характеристики:

1.      При выполнении цикла CAPD большие усилия требуются для проведения контролируемого эксперимента, или, в крайнем случае, эксперимента, при выполнении которого понятны факты не поддающиеся контролю. Достаточно просто проводить контролируемый эксперимент в обычных производственных или административных процессах, к которым может быть применим цикл PDCA.

2.      Процессы, в работе которых применяется цикл CAPD, часто настолько сложны и смешаны с другими процессами или внешними событиями, что цели процесса меняются в ходе проводимого цикла улучшения.

В повторяющихся производственных и административных процессах, достаточное количество данных может быть собрано еще на стадии планирования, так что могут быть определены основные мотивы работы. В сложных развивающихся процессах, к которым применяется цикл CAPD, необходимо выполнять цикл несколько раз, чтобы определить потенциальные мотивы, поводы работы. Исследование работы фирмы NIMS, описанное в начале, может служить этому примером.

Использование цикла CAPD в ежедневной работе

Уже традиционным стало положение о том, что японские менеджеры большое внимание уделяют самому процессу работы (долгосрочные намерения), в то время как американские менеджеры - результатам (короткосрочные намерения). Различия между короткосрочными и долгосрочными намерениями во многом просто иллюзия; настоящее отличие заключается в процессах исправления каких-то поверхностных, внешних фактов и исправления положений, выдерживающих испытание временем. Процесс фокусируется на том, что создает постоянные улучшения.

Контроль процесса

Большинство служащих фирмы не осознают, что результаты работы представляют собой функционирование процесса, что фактически результаты исходят от самого процесса. Рис. 15-10 иллюстрирует процесс выпечки хлеба: результат исходит от самого процесса, который включает методы работы, операторов, продукты, приспособления и т.д. Результаты процесса выпечки включают вкус, форму, цвет и т.д., т.е. все качественные характеристики булки.

Многие компании в большинстве случаев пренебрегают этой связью между процессом и результатом. Они чаще фокусируют внимание на целях, надеясь, что поручая выполнение целей умелым служащим, они смогут добиться желаемых результатов.

Вы можете контролировать процесс путем его должной проверки и путем проведения должных мер для получения желаемых результатов (например, свежего хлеба, как показано на рис. 15-11).

Рисунок показывает два способа проверки. В точке а на рисунке проверяется и прослеживается один аспект процесса приготовления сладкого хлеба (в данном случае температура в печи). Когда температура отклоняется от контрольного показателя (350оС) предпринимаются меры по ее восстановлению на должный уровень. Это и есть контроль, осуществляемый при помощи измерений (что и описывается в менеджменте "хошин"). Вы можете контролировать процесс, проверяя уровень отклонения процесса от стандарта и восстанавливая норму по необходимости.

Рис. 15-10. Элементы процесса выпечки хлеба



Рис. 15-11. Контроль процесса выпечки хлеба - проверка процесса и результатов

В точке на рисунке, вы проверяете результат процесса (пропекся хлеб или нет). Если вы не получили желаемого результата, то вы должны вновь проанализировать процесс, чтобы устранить недостатки. Возможно, вы не точно соблюдали процесс работы, возможно процесс должен быть изменен, чтобы получился хлеб с улучшенными качественными характеристиками (“пропеченость”). В любом случае, внимание уделяется действительному результату, а тому аспекту процесса, который способствовал этому результату, а также способу улучшения процесса для получения лучших результатов. В этом случае вы контролируете процесс путем прослеживания отклонений результатов от стандарта и путем улучшения процесса по необходимости. Приведенный выше пример показывает, что существуют два типа метрики: метрика результатов и метрика процесса. Лишь немногие менеджеры понимают разницу между ними. Большинство менеджеров фокусируют внимание на результатах, пренебрегая самим процессом (“Я должен мотивировать персонал на выполнение работы”, или “Я не могу улучшать то, что не могу измерить”). Но это внимание лишь к метрике результатов не поможет успешно проводить работу. Обращая больше внимания на сам процесс (метрику процесса) вы можете узнать, что ведет к успеху или что его тормозит. Если вы не будете принимать во внимание метрику процесса, вы не сможете понять какие элементы процесса работали, а какие нет. Менеджеры должны понимать, что процесс вызывает результаты, и по метрике процесса вы можете судить какова метрика результатов.

Существует 3 уровня контроля процесса в концепции цикла CAPD. Два из них уже описаны выше: 1) контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания и проверки отклонений в процессе; 2) контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений в результатах.

Еще раз рассмотрите пример с выпечкой хлеба, где желаемым результатом является хорошо пропеченный сладкий хлеб. Процесс приготовления такого хлеба требует температуры в печи около 350оС. Колебания температуры можно проследить, отклонения от 350оС могут быть использованы для установления точной температуры 350оС в печи. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений процесса от стандарта (точка а на рис. 15-12)


Рис. 15-12. Контроль процесса выпечки хлеба - прослеживание окружающей обстановки

Уровень пропечености хлеба может быть проконтролирован и отклонения от желаемого результата могут быть использованы для обеспечения должного протекания процесса. Это контроль процесса, осуществляемый путем проверки отклонений результата от стандарта (точка b на рис. 15-12).

Тем не менее, требуется третий тип контроля, чтобы проследить изменения в окружающей среде (в окружении). Прослеживая культурное и общественное окружение, вы можете использовать отклонения от текущих целей процесса (в связи с возникновением общественных пожеланий) для приспособления процесса и его целей к новой культурной норме. Это контроль процесса, осуществляемый путем прослеживания изменений целей (точка с на рис. 15-12).

Например, окружение изменилось таким образом, что подсохший, засушенный хлеб стал более популярен, чем просто хорошо пропеченный (точка на рисунке). Компания не может просто заявить: “Мы производим хорошо пропеченный хлеб, а кто хочет получить засушенный хлеб могут искать его в других местах”. Такой подход к выпускаемой продукции утратил свою силу. Можно привести много примеров из области автомобильной промышленности, начиная от ее победы над использованием лошадей и компаниями по выпуску легких двухместных колясок; заканчивая победой фирмы General Motors’ над Ford (с их привычными черными машинами), и победой Европейских и Азиатских автомобильных компаний над Американскими (американцы желают иметь машины с большим объемом потребляемого топлива).

Принятые на себя ответственности

Высоко квалифицированный менеджер должен стать способным контролировать судьбу фирмы. Это требует принятия на себя ответственности за развитие процессов коррелирующих с реальной ситуацией. Это означает необходимость применения цикла CAPD на более сложных условиях, схема которых такова:

Уровень 0: Следите за результатами, а также за тем, какую ответственность вы возлагаете на отдельных служащих.

Вы знаете результаты, которых хотите достичь. Поручите работу по достижении результатов кому-либо и предоставьте ему возможность выполнить процесс. Если полученные результаты вас не удовлетворяют, значит человек, которому вы поручили задание не обладает теми способностями, которые вы в нем предполагали.

Уровень 1: Примите на себя ответственность за контроль процесса - осуществляемый путем прослеживания отклонения процесса от стандарта.

Предположительно существует процесс достижения желаемых результатов. Вы принимаете на себя ответственность за строгое соблюдение этого процесса, за прослеживание и проверку отклонений процесса от стандартной процедуры и, если необходимо, за приведение процесса обратно к стандарту. Если вы не берете на себя ответственность за процесс, вы не сможете поддерживать хорошие результаты, то если они будут; если хороших результатов не будет - вы не будете знать почему это произошло. То ли не сработало что-то в самом процессе, то ли ему не правильно следовали.

Уровень 2: Примите на себя ответственность за результаты. Осуществляйте контроль путем проверки отклонений результата от стандарта.

Проследив процесс, проконтролируйте полученные результаты с целью определения их отклонений от первоначальных задач процесса (которые предположительно имеют что-то общее с целями и задачами удовлетворения запросов покупателя). Основываясь на полученных результатах, вы сможете решить вопрос о том, возможно ли достичь желаемых результатов. Если результаты не таковы, как предполагались заранее при проведении этого процесса, вы вновь обращаетесь к процессу и устанавливаете факты и события, помешавшие достижению желаемых результатов. Полагаться нужно не на собственное мнение или интуицию, а на данные, которые раскрывают истинные основания результатов. Возьмите на себя ответственность за изучение процесса и затем измените то, что необходимо для получения желаемых результатов. Не списывайте вину на отдельных служащих, процесс или обстоятельства.

Уровень 3: Возьмите на себя ответственность за изучение “науки выживаемости” в условиях изменяющегося окружения, т.е. введите контроль, осуществляемый путем прослеживания изменений целей.

Мир вокруг нас постоянно изменяется. Результаты, которые раньше вы считали хорошими (например, то, что вы думали могло бы удовлетворить запросы покупателя) после прошествия какого-то периода времени могут вас (и покупателей) уже удовлетворять. Примите на себя ответственность за прослеживание расхождений между текущими целями и изменяющимися требованиями покупателя. Постарайтесь изменить процесс и его цели таким образом, чтобы все требования были удовлетворены. Возьмите на себя ответственность за помощь, оказываемую фирме для выживания в этом изменяющемся мире.

Установление цикла CAPD

Вспомните теорию домино, описанную в главе 10, в которой говорилось о том, что управляющий или президент прежде должен мобилизовать усилия руководителя программs TQM и старших менеджеров и только потом мобилизовать менеджеров среднего уровня (рис. 15-13). Обычно может быть несколько старших менеджеров, которые не до конца убедились в правильности выбранного курса, и которым требуются дополнительные усилия для мобилизации.


Рис. 15-13. Теория мобилизации домино

Мобилизуйте все уровни иерархии вашей организации на использование цикла CAPD. Работайте по схемам: “сверху - вниз”, “снизу - вверх”, “средний уровень”, прилагая особые усилия к тому, чтобы менеджерами среднего уровня выполнялся цикл CAPD (рис.15-14). Исходя из того, что виды выполняемых работ различны на каждом из уровней и, соответственно, требуют различных видов применения цикла CAPD, то компаниям следует использовать различные тактики мобилизации на каждом из уровней


Рис. 15-14. Мобилизация работы всех уровней

Мобилизация по схеме “сверху -вниз”: прогноз президента

Прогноз управляющего или президента или руководителя подразделения представляется важным инструментом в процессе мобилизации компании на выполнение цикла CAPD.(8). Эти прогнозы имеют три цели:

·        Усилить действие цикла CAPD в организации. Передать всем служащим информацию о концепции TQM и порядке использования методов 7 “кругов качества”.

·        Выполнить задачи фирмы. Рассмотреть факты строгого применения запланированных средств для исполнения задач.

·        Помочь президенту понять необходимость поддержки подчинённых и проникновения в работу нижней третьей части организации (те узнать отношения, мнения к работе служащих).

Достижение этих целей приносят огромную пользу организации. Прогноз президента также имеет ряд других особенностей:

·        Так как компания проводит периодический анализ, то может быть собрано большое количество данных о программе TQM и всей деловой деятельности этой фирмы. После того, как данные становятся доступными, открываются большие возможности для улучшений.

·        Прогноз также вносит свой вклад в процесс изучения президентом программы TQM. Изучение - это первый шаг на пути понимания концепции TQM. Прогноз - это следующий этап, который требует исследования науки “какие задавать вопросы” и навыков использования программы TQM (они необходимы для предписаний и рекомендаций по улучшению).

Таблица 15-1 иллюстрирует типичный план для такого президентского прогноза.

Таблица 15-1. План для оформления прогноза президента

 

Принятие решения о том, прогноз работы какого подразделения будет производиться

1 месяц до дня прогноза

 

Планирование прогноза - основные положения

1 месяц до дня прогноза

 

Распространение готового детального плана

1 месяц до дня прогноза

 

Представление плакатов, используемых на презентации, и документов президенту

1 месяц до дня прогноза

 

Подготовка материально-технического обеспечения

1 день до дня прогноза

 

День прогноза

1 день до дня прогноза

 

Обсуждение недостатков и комментарии команды, работавшей над созданием прогноза

неделя после дня прогноза

 

Президент и управляющие составляют официальный документ: их прогноз

15 дней после дня прогноза

 

Подразделение представляет анализ недостатков, выявленных в ходе прогноза и представляет решение по их преодолению

месяц после дня прогноза

Мобилизация среднего звена - ochibo-hiroi (“подбирание колосьев”)

В предыдущем разделе описывается прогноз президента, разрабатываемый по схеме “сверху-вниз” и предназначенный для организации цикла CAPD. Этот раздел описывает стратегию работы в среднем звене.

С 1952 года, корпорация Hitachi использует систему ochibo-hiroi. Оchibo-hiroi - это японское название картины “Стрипперы” (“Собирающие колосья”) художника Жана Франсуа Мийе, на которой изображены три женщины, подбирающие колосья после жатвы. Фирма Hitachi под термином ochibo-hiroi , или “подбирание колосьев”, понимает сбор и использование старого опыта.

В системе работы фирмы Hitachi существует такой факт: один раз в год менеджеры среднего уровня еще раз обращаются к ошибкам в работе и жалобам клиентов. Каждый отдел выбирает самую серьезную ошибку, допущенную в прошлом году; затем она детально анализируется с тем, чтобы извлечь из нее какие-то уроки.

Существует ряд признаков, судя по которым можно сказать: есть нечто, что можно почерпнуть из опыта прошлого года:

1.      плохое взаимодействие с покупателем или другой компанией;

2.      получение жалобы, которую не приняли или которой решили не поверить;

3.      извинения за недостатки перед покупателем, а не принятие решений по их устранению.

Для того, чтобы осознать и получать постоянную выгоду от использования опыта, менеджеры среднего уровня должны следовать двум основным положениям:

1.      Примите точку зрения покупателя и возьмите на себя ответственность за недостатки.

2.      Сфокусируйте внимание на самих процессах и его основных мотивах с тем, чтобы понять почему такие недостатки имели место.

Рис. 15-15 иллюстрирует способ использования фирмой Hitachi так называемой технологии “по сбору колосьев”, которая способствует внедрению цикла CAPD в систему менеджмента среднего звена. Служащие отдела проводят анализ и сбор прошлого опыта под руководством начальника отдела. Таким образом, начальник отдела должен обладать достаточной информацией о цикле CAPD, чтобы возглавить и вести проводимый анализ и представлять его результаты. Начальник отдела должен разъяснить все действия в присутствии этих менеджеров. Далее, начальник подразделения проводит анализ степени представления главы отдела о необходимой работе.

Таким образом, менеджеры узнают о всех происходящих событиях в подразделении и о процессе выполнения цикла CAPD (сфокусированного на удовлетворении запросов покупателя).


Рис. 15-15. Внедрение цикла CAPD в работу менеджеров среднего звена

Мобилизация по схеме “снизу - вверх”: действие 5S

Использование так называемой программы “5S” очень популярно на многих фирмах Японии, где часто виден символ “5S”. Программа “5S” означает следующее (так одна японская фирма объясняла свою программу “5S” американскому поставщику):

·        Seiri: На участке работы храните только необходимый материал; немедленно уберите бесполезные предметы.

·        Seitoni: Храните все аккуратно.

·        Seiketsu: Следите за всеобщей чистотой; опрятная обстановка вокруг может помочь вам разобраться в неприятностях.

·        Seiso: Убирайте и чистите все приспособления, оборудование и свое место работы всякий раз когда это необходимо; чистое оборудование работает лучше.

·        Shitsuke: Развивайте самодисциплину.

Использование программы “5S” имеет две цели:

·        Внедрение цикла CAPD в работу служащих, контролеров и их менеджеров.

·        Подъем цикла CAPD до высшего уровня иерархии организации, что означает мобилизацию служащих на строгое соблюдение стандартов и рассмотрение получаемых выгод от стандартизации как процесса долгосрочного (а не немедленного) улучшения (рис. 15-16). Программа “5S” обнаруживает безоговорочный стандарт и ярко выраженное отклонение от него.


Рис. 15-16. Процесс действия программы “5S” по схеме “снизу - вверх”

Личное использование менеджерами цикла CAPD

Мы разобрали уже достаточное количество примеров, описывающих стратегии компании по развитию использования менеджерами цикла CAPD, а именно: менеджмент "хошин", президентский прогноз, систему ochibo-hiroi и программу “5S”. Все они прямо или косвенно направлены на то, чтобы заставить менеджеров использовать цикл CAPD. Однако, для более эффективного использования цикла CAPD, менеджеры также должны нести личную ответственность за понимание ими полного масштаба цикла CAPD и за развитие своих навыков использования этого цикла.

Представьте, что менеджер в течение нескольких месяцев сталкивается с одной и той же проблемой (N); проблема N> представляется наиболее серьезной в июле; занимает второе место по серьезности в августе и затем, в сентябре, вновь становится самой важной.


Этапы действия руководящего состава

Задача менеджера состоит в принятии определенных решений по устранению этой проблемы. Менеджер может предпринять разные шаги, каждый из которых является показателем дальнейшего уровня развития индивидуальной практики использования цикла CAPD.

Этап 0

На этом этапе развития менеджер не осознает концепции о двойственной функции работы и думает, что улучшение качества “это не его работа”, и что работа менеджера состоит только в том, чтобы давать указания. Таким образом, менеджер передает все задания для выполнения своим подчиненным и просит подчиненного устранить возникший недостаток. В этом случае, все действия менеджера могут сводиться к объявлению и распределению инструкций. Концепция TQM не признает такого подхода, который не вызывает ответственность у менеджеров.

Этап 1

На этом этапе менеджер показывает свое понимание двойственной функции работы. Менеджер приходит к пониманию такого факта, что улучшение - это дело и ответственность каждого, но еще не четко осознает что представляет собой цикл PDCA. Таким образом, менеджер интуитивно может установить причину недостатка, изобрести решение по его устранению, переложить выполнение решения на подчиненного, “перепрыгивая” при этом от проблемы сразу к решению без сбора данных и причинного анализа. В этом случае действия менеджера сводятся к интуитивному анализу, который проводится с целью выполнения руководством положения о двойственной функции работы.

Этап 2

На этом этапе менеджер четко осознает, что представляет собой цикл PDCA и понимает ценность предотвращения неприятности в сравнении с ранее используемыми способами их устранения. Менеджер проводит официальный причинный анализ проблемы и официальное планирование решений и только затем передает обязанности по выполнению подчиненному (или даже сам участвует в программе по улучшению). Однако, менеджер на этой стадии не обладает достаточными навыками для создания условий работы системы “Задайте Стандарт - Выполнение - Проверка - Действия после Проверки”, как способа выполнения решений. В этом случае, действия менеджера сводятся к причинному анализу, который проводится с целью предотвращения повтора проблемы.

Этап 3

На этом этапе менеджер понимает, что необходимо создание какого-то процесса или системы, при условии если программа улучшения должна сохранятся. Менеджер берет на себя задачу по проведению официального причинного анализа и официального планирования решений. Он оценивает эффект от решений или оценивает решения экспериментальным путем, и также пересматривает стандарт, если это необходимо. Менеджер также создает ряд методов измерений для контроля процесса (например, таблицы контроля). Однако, у менеджера нет четкого представления о концепции межфункционального и межтоварного улучшения. В этом случае, действия менеджера сводятся к пересмотру стандарта, с целью строгого соблюдения хода процесса.

Этап 4

На этом этапе менеджер осознает большую пользу от установления межфункциональных и межтоварных требований, при которых подобные между собой проблемы могут быть предотвращены путем перемещения методов улучшения. Менеджер исследует другие товары и процессы для того, чтобы установить имеют ли они аналогичные проблемы и недостатки. Затем менеджер использует анализ первого товара (или процесса) для улучшения других. В этом случае действия менеджера сводятся к применению учения к другим ситуациям с целью исключения скрытых проблем. Это уже искусный (квалифицированный) этап использования программы TQM руководством.>

Этап 5

На этом этапе менеджер разбирается и понимает концепцию о двойственной функции работы, обладает навыками предотвращения повтора проблемы, строгого соблюдения хода процесса, и исключения скрытых проблем (виды деятельности этапов с первого по четвертый). Более того, менеджер понимает, что дальнейшее улучшение требует, чтобы эти виды деятельности использовались во взаимодействии. В этом случае, действия менеджера сводятся к интеграции усилий, с целью достижения успеха в бизнесе. Таблица 15-2 дает суммированное представление об этих этапах.

Таблица 15-2. Этапы действия руководящего состава

Этап

Действия
менеджеров

Цель действий

Средства

0

Объявление и распределение инструкций

   

1

Интуитивный анализ

Двойственная функция работы

Ведите свою работу по улучшению

2

Причинный анализ

Предотвращение повтора проблем

Используйте действительную информацию

3

Пересмотр стандарта

Строгое соблюдение процесса

Введите систему

4

Применение учения к другим ситуациям

Исключение скрытых проблем

Само-инновация

5

Интеграция усилий

Достижение успеха в бизнесе

Сосредоточения

Средства, ассоциируемые с каждым из этапов

Средства достижения каждой цели, выработанной руководящим составом, перечислены в правой колонке таблицы 15-2.

Этап 1 Средства

Для выполнения двойственной функции работы менеджер не должен перемещать все проблемы на подчинённых. Менеджер индивидуально должен выполнять две вещи: 1) обеспечивать оформление чётких целей и 2) проводить работу по улучшению. Обращаясь к первому заданию, следует отметить, что менеджер должен различать два типа целей, а именно: благородные цели и практические цели. Благородная цель приносит пользу покупателю (заказчику), менеджер должен постоянно говорить о личной уверенности в том факте, что интересы покупателя всегда на первом месте. Практические же цели должны немедленно выполняться менеджером и его подчинёнными. Однако для менеджера не достаточно только обеспечивать оформление чётких целей. Менеджер должен продемонстрировать личную уверенность в методах по улучшению одним простым путём: использовать их на практике (например, выполнять цикл PDCA). Проведение работ по улучшению представляется сложным для менеджеров и их подчинённых. Но оно очень важно. Если менеджеры лично не проводят действия по улучшению в своей ежедневной работе и если менеджер не приобретёт требуемых навыков, персонал не поверит в предлагаемые методы работы. Менеджеры не должны “перепоручать” работу по улучшению кому-то другому. Отсюда девиз программы TQM: “Никаких перепоручений”.

Этап 2 Средства

Просто установить проблему ещё не достаточно. Должны быть предотвращены последующие обстоятельства, вызванные наличием этой проблемы. Ключ к предотвращению недостатков - это осознание того, что же происходит в действительности, т.е. получение и использование действительной информации. Люди, обладающие действительной информацией, это люди, работающие изо дня в день. Для получения такой информации от людей, работающих изо дня в день, менеджер должен строго придерживаться двух основных правил: не критиковать и внимательно слушать.

Положение “не критиковать” означает, что менеджер не должен спрашивать: кто виноват, почему раньше не могли установить недостаток и как служащие позволили этому произойти. Даже присутствуя на презентации плана, менеджеры должны определенным образом вдохновить служащих, например, говорить открыто о том, что с их точки зрения, должно быть сделано и почему. Критика плана редко может послужить источником действительной информации в отличие от поддержки служащих говорить открыто.

Критические вопросы, ярко выраженные обвинения и критический анализ могут остановить служащих в их желании открыто говорить что-то, и такая тактика может привести к тому, что служащие будут искажать представляемую информацию. Служащие быстро понимают то, что хотят и не хотят услышать от них менеджеры. Они представляют только ту информацию, которая желательна для менеджеров. Все менеджеры испытали это.

В действительности, положение “не критикуй” не достаточно; требуется похвала. Разделите проблему на небольшие этапы, в каждом из которых найдутся положения, за которые следует немедленно похвалить. Хвала более эффективна, если направлена на одну какую-то особенность (например: “Отлично, что вы создали диаграмму Парето”), а не является просто общим утверждением (например: “Вы отлично справляетесь”).

Известная история - анекдот, участником которой был Йоко Хори (Yokio Horie) - исполнительный директор Pentel, может служить подтверждением выше приведенных слов. Один из служащих Pentel работал над созданием около ста товаров (изделий), а успешно завершил только одно. Служащий очень робел сообщать о своих результатах. Тем не менее, мистер Хори сказал ему: “Отлично, что вы могли создать одно хорошее изделие. Вы должны повторить процесс, который использовали для создания этого товара и вам удастся достигнуть большего”.

Положение о необходимости внимательно выслушивать собеседника также необходимо для выявления действительной информации. Если говорят только менеджеры, высказывая свое мнение, служащие просто замолчат. Если менеджеры хотят получить действительную информацию, они должны уметь “слушать” и всячески вдохновлять служащих на то, что бы они говорили и рассказывали все, что хотели.

В одном известном японском романе рассказывается талантливой, но не дисциплинированной девочке по имени То То Шан, которой приходилось менять школы несколько раз. Придя на собеседование в одну из следующих школ, девочку и ее мать проинформировали о том, что присутствие матери не обязательно. Директор школы пододвинул свой стул к девочке и попросил ее рассказать ему все, что было у нее в мыслях. Никто прежде не давал ей такой свободы высказаться, и она говорила несколько часов. Директор вдохновлял ее тем, что очень внимательно слушал. Когда девочка уже изрядно устала, директор спросил, осталось ли что-то еще, что она хотела сказать. Девочка вспомнила, что мать очень не любит цвет одежды, которую она обычно одевает, и рассказала об этом. Затем, когда она рассказала абсолютно все, директор сказал: “Вы зачислены в эту школу.” Девочка очень успешно училась впоследствии.

Уровень 3 Средства

Программу TQM можно считать массовым движением. Необходимо выработать такую систему или такой процесс, которому могли бы следовать абсолютно все. Однако, эта система или процесс не должны быть жесткими. Диснейлэнд может служить примером такой системы. Существует только один вход в Диснейлэнд. каждый из посетителей входит в одном и том же месте. Входя, посетители проходят мимо разряженных караульных, а затем встречаются с приветствующим их Микки Маусом. После этого они проходят в большой, хорошо спланированный торговый центр (с высокими потолками и т.д.), который предполагает огромное открытое пространство (несмотря на существующие второй этаж - приблизительно размером 80% от естественного, и третий этаж - размер 60% от привычного). После того как посетители выходят оттуда, перед ними вдали открывается вид на волшебный замок. Все эти привлекательные черты дизайна позволяют людям постоянно находиться в движении, тем самым предотвращая большие скопления. Хотя посетители и следуют определенному процессу, целью которого является обеспечение приятного отдыха, процесс происходит автоматически, без ярко выраженных правил.

Другой пример того же процесса - это выбор темы матрицы, используемый как первый этап семи этапов “кругов качества”. Использование матрицы помогает командам “по улучшению” в ходе процесса выбора подходящих задач без навязывания какой-то жесткой структуры обсуждения. Менеджеры должны научиться создавать такие деловые процессы и системы, при которых стандарты реализуются без определенной системы строгих правил. Системы должны быть простыми и доставляющими удовольствие при использовании.

Этап 4 Средства

Знания постоянно устаревают. А требуемые работой и обществом навыки, быстро меняются. Менеджеры должны постоянно обновлять свои знания и навыки. Мы называем этот процесс - самоинновацией.

Существует три основных принципа самоинновации:

1.      Любознательность: Любознательность-это решающий фактор, т.к. именно она обеспечивает естественную мотивацию решения о поиске того, что нужно изменить и каким образом.

2.      Открытость к восприятию чужого опыта: Одной любознательности мало. Никто быстро не достигает успеха, располагая только личными исследованиями(опытом). Необходимо обладать чувством открытости к восприятию чужого опыта. Таким образом, менеджеры должны слушать других внимательно, а не критически. Очень важно избавиться от отношения “Я это уже знаю”.

3.      Выход на работу: Наблюдение за людьми на их месте работы, часто предоставляется самым эффективным способом научиться чему-то у других. Этот принцип описан в Главе 7: каждый менеджер может приобрести больше навыков работы, находясь в естественном окружении ,чем получая заранее обработанную информацию, т.е. доклады или отчёты от подчинённых. Что касается самоинновации, то описываемый нами принцип “выхода на работу” имеет три преимущества:

·        Принцип предлагает альтернативу широко используемой модели обучения ”вопрос-ответ”, которая оставляет массу вопросов неразрешёнными.

·        Этот принцип позволяет осуществить триангуляцию, т.е. позволяет взглянуть на вопрос с разных углов и таким образом узнать, что же происходит в действительности.

·        Менеджер, обладающий достаточным качеством знаний, приобретёт лучший опыт, наблюдая за людьми на их месте работы, т.е. он должен лично осуществлять этот ”выход на работу”


Рис. 15-17. Одновременный подход к решению большого количества проблем

Но этот подход отнимает много времени и может привести к личному поражению, т.е. слабее становятся усилия, которые могут быть необходимы для решения следующей проблемы. В сущности, вы должны определенным образом интегрировать свои усилия. Сосредоточение внимания на одной определенной цели помогает объединить достаточное количество возможностей и способностей с целью решения проблем. Это обеспечивает единственно возможные средства использования большинства способностей одновременно, улучшая таким образом способ совместного функционирования возможностей (рис. 15-18).

Реальное “продвижения” в решении проблемы представляется наиболее важным компонентом будущего успеха. Процесс интеграции и сосредоточения возможностей, направлений на решение проблем, является первым шагом к этому успеху.

Система Кумон (The Cumon system), разработанная в Японии, а сейчас распространенная по всему миру, является примером интегрированной системы педагогической деятельности. Эта система предполагает сосредоточения на индивидуальных проблемах, что и обеспечивает всеобщий успех; особое внимание уделяется преподаванию исчислений, используемых в колледже, учащимся школы(13).

Математический процесс Кумона формирует хорошие навыки к учебе, отвечает всем личным требованиям студентов и помогает изучить курс математики, необходимый лишь для приобретения навыков исчисления.

Уроки в системе Кумона представляют собой небольшие независимые отрезки процесса, именно на них студенты сосредотачивают свои возможности. Обучающие занятия в системе Кумона организуется также как цикл PDCA.

Преподавание математике по системе Кумона может служить примером факта о пользе успеха, достижений.

Дети обладают естественным любопытством, энтузиазмом и уверенностью в своих способностях при решении задач. Первоначальный успех приносит осознание некоего достижения, что укрепляет их желание познать большее. Таким образом, цикл повторяется сам по себе. Удовольствие, получаемое при повторяющемся успехе, ведет к еще большим достижениям. А с успехом и удовольствием приходят способности и желание к созидательности.

Под словом ”способности”, которое включено в схему на рисунке, понимается полный набор учебных привычек, навыков, которые могут быть применены не только к исчислению (используемому в колледже), но и к другим темам. Способность умело находить решения в новых ситуациях фактически являются определением созидательности, творческого начала.

Суммировав факты о средствах развития работы менеджеров (которые используются на всех пяти этапах), мы добавили еще одну колонку к таблице (табл.15-3).

Таблица 15-3. Этапы действия руководящего состава

Этап

Действия
менеджеров

Цель действий

Средства

Компоненты средств

0

Объявление и распределение инструкций

     

1

Интуитивный анализ

Двойственная функция работы

Ведите свою работу по улучшению

Ясные задачи и цели. Личное участие в процессе улучшения

2

Причинный анализ

Предотвращение повтора проблем

Используйте действительную информацию

Отсутствие критики. Уважение к персоналу. Умение внимательно слушать.

3

Пересмотр стандарта

Строгое соблюдение процесса

Введите систему

Системы, доставляющие удовольствие при использовании(не строгие).

4

Применение учения к другим ситуациям

Исключение скрытых проблем

Самоинновация

Открытость к восприятию чужого опыта. Любознательность. Работа в естественном окружении.

5

Интеграция усилий

Достижение успеха в бизнесе

Сосредоточения

Сужение внимания. Повторяющееся использование процесса.

Примечания

1.      Киоши Ушимару и др., Программа TQM для технических объединений: Принципы тотального качества, используемые для развития товаров (Кембридж, Cambridge MA: Productiviti Press, 1993).

2.      Этот рисунок является нашей версией обработки документов фирмы NIMS, и направления отрезков линии являются этапами оценки качества.

3.      К менеджерам низшего уровня могут относиться менеджеры инженеринга.

4.      Основаны на рисунке, взятом из Kozo Koura и Yoji Akao "Hoshin Kanri: Развертывание стратегии с целью успешного выполнения программы TQM” ((Кембридж, Cambridge MA: Productiviti Press, 1991), 105; а также на рисунке в Ishikawa “Введение контроля качества”, 170.

5.      Kozo Koura Тотальный контроль качества 42, (Март, 1991): 273.

6.      Каждая компания, выполняющая программу TQM, должна решить использовать ли ей оба названия циклов - PDCA и CAPD - при описании процесса реализации программы, или просто говорить о вариантах PDCA. Использование двух названий может сбить с толку и вызвать подобные вопросы: “Какой цикл мы сейчас выполняем PDCA или CAPD?” Это конечно не добавляет ценности. С другой стороны, менеджеры (или вообще профессионалы) некоторых компаний неохотно используют те же методы, которые работают в процессах производства или административных системах, которые относятся к циклу PDCA. В этом случае будет полезным подчеркнуть разницу между циклами PDCA и CAPD.

7.      С таким же успехом это положение может быть отнесено к процессу производства стального цилиндра: конечной целью процесса является более быстрое, более точное производство цилиндра с наименьшими затратами.

8.      Для названия менеджеров, занимающих высшее положение, мы используем термины исполнительный директор или президент. В компаниях, где существуют обе должности - исполнительного директора и президента, который находится в подчинении исполнительного директора - возможна совместная подготовка прогноза двумя руководителями.

9.      Эта слегка переделанная таблица взята из книги Кунабура и Матсусова (Kunabura and Matsuzowa) “Аудит” кругов качества” с помощью менеджмента высшего уровня; (“QC Audits by Top Managment",Quality, ISQC, 17(Апрель 1987,163); также смотри Ишикава”. Что представляет собой Тотальный контроль качества?" 161-69.

10.  Джеймс П. Уолкер “Дисциплинированный подход к продолжающимся улучшениям”, монография Packard Electric, 1988.

11.  Этот пример разработан и имеет источником факт, кратко упомянутый в книге Hoshih Kahri unei-no tebiki (Руководство к использованию менеджмента "хошин") (1989),172 (опубликованной ISQC Комитетом по изучению менеджмента "хошин").

12.  Преимущество менеджмента "хошин" состоит в том, что при его проведении, эти незамедлительные цели разделяются и объединяются с целями компании; и также менеджмент "хошин" обеспечивает процесс(основанный на фактах), который позволяет решить выполнение каких задач менеджер должен взять на себя, а какие должны быть переданы для реализации и кому.

13.  Шоджи Шиба “Отличная система образования для полутора миллионов детей Журнал программного обучения и методов образования 23-24 (1987)

Глава 16. Сети и общественное распространение: региональные
и общенациональные сети


Важной характерной особенностью TQM является общественное изучение. Общественное изучение можно представить как изучение сети или изучение опыта работы компаний, заказчиков, поставщиков и всех других, кто пытается усовершенствовать практические навыки в области качества. Такое изучение необходимо, поскольку TQM - не теория, которую компания может просто изучить и затем ей следовать. TQM, скорее является непрерывным общественным и организационным экспериментом в компании. Методы TQM развивались методом проб и ошибок. Люди учатся тому, как это делать, пытаясь это сделать, и учатся тому , что они должны делать. Это меняется по мере того, как они узнают больше и по мере изменения нашего мира. Однако, слишком обременительно для каждой компании самой находить организационное средство разработки TQM. Повторное изобретение колеса расходует время и ресурсы, чего не может себе позволить даже самая крупная и энергичная компания. Повторное изобретение колеса также может привести к появлению худшей версии.

Если одна компания разрабатывает метод, который работает, то он должен быть распространен, чтобы и другие компании могли его также использовать. Именно по этой причине в Японии поддерживается традиция “не иметь секретов” в методологии усовершенствования качества


В японском TQM есть много примеров подобного распространения, такой, как например, руководство о том, как группы, осуществляющие контроль за качеством встречаются и обмениваются рабочими визитами. Все эти примеры - не теория. Они развивались в группах, занимавшихся контролем за качеством и были очень успешными, а затем распространялись по всей Японии. “Sharing rallies” Милликена, которые упоминались в главе 11 как пример распространения усовершенствования качества являются американским изобретением, которое завоевало популярность и распространилось по другим компаниям.

Одной из проблем при реализации TQM является то, что для некоторых типов информации и практических навыков существует “ловушка 22” (catch-22), которая затрудняет внутренне развитие методов, поэтому общественное распространение становится все более важным. Например, трудно обучать управляющих высшего звена новым методам руководства, если это делает кто-то, занимающий более низкое положение в иерархии компании; следовательно, такие руководители должны получить большую часть информации о TQM со стороны.

На всех уровнях корпорации, существование рассказов об успехе и управляющих, знающих TQM, облегчает применение TQM на практике. Но как компания, которая только начинает реализацию TQM, найдет рассказы свидетельствующие об успехе в данной области, на основании которых она будет моделировать свою деятельность, или опытных руководителей, на которых будет моделировать свое поведение? Ведущие специалисты должны искать знания, подготовку и примеры практического использования TQM за пределами своих собственных компаний или организаций. В этой главе говорится о структуре TQM вне конкретной корпорации, и о методах, с помощью которых понимание TQM и практическое применение его доходит до конкретных компаний.

Компаниям необходимо принимать участие в общественной сети TQM по причинам, более серьезным, нежели простое желание добиться эффективности при реализации TQM. Маловероятно, что компания сможет выполнять высококачественную работу, обладая низкой культурой. Если государственное или региональное окружение состоит из неквалифицированных рабочих, покупателей, терпимо относящихся к продуктам с низким качеством и слабых конкурентов, то маловероятно, что компания сможет найти желание и средства для производства высококачественных продуктов. Компания, в частности, не может придерживаться качества одна, без качественных поставщиков. Необходимо развивать в пределах промышленной или географической культуры качества. Участие в масштабном процессе распространения можно рассматривать как инвестицию в создание региональной или национальной культуры качества, которая, в свою очередь, будет являться инвестицией в будущую способность компании делать бизнес.

Вкратце, компании принимают участие региональных и национальных организациях, распространяющих опыт TQM по трем причинам: Чтобы избежать необходимости самостоятельно повторно изобретать практические навыки качества, действующие уже 40 лет; чтобы создать взаимное обучение и обмен современными открытиями среди корпораций; чтобы создать культуру качества, в которой вести бизнес. Эта глава описывает элементы региональной и национальной инфраструктуры, объясняя, как компании участвуют в них на каждом уровне.

Основное внимание при обсуждении вопроса о региональной и национальной инфраструктуре будет уделено Японии, поскольку японская инфраструктура является более развитой и более организованной, чем в США. Тем не менее, примеры из американской жизни также включены.

Япония выделила три элемента, необходимых для успешного общественного распространения TQM:

·        инфраструктура для поддержания сети;

·        открытость реальным ситуациям;

·        агентов по изменениям (change agents) или катализаторов.

Инфраструктура для сети

Японцы установили шесть элементов инфраструктуры для сети. Как показано на рисунке 16-1 этими элементами являются:

1.      национальная организация содействия распространению;

2.      подготовка;

3.      распространение знаний;

4.      общественная деятельность по распространению;

5.      национальная сертификация стандарта

6.      разработка новых методов;

Считают, что седьмой элемент - агент по изменениям, расположен параллельно этой шестиэлементной структуре.

Национальная организация содействия

Чтобы поддержать усовершенствование качества в Японии развились два типа национальных организаций - правительственная и получастная, каждая из которых играет свою роль


Рис. 16-1. Инфраструктура для сети

Одним из ключевых моментов в развитии TQM является необходимость начинать со стандарта. Национальная правительственная организация вовлечена в стандартизацию, и иногда в сертификацию качества. Например, правительственная организация MITI (Министерство международной торговли и промышленности) сыграло важную роль в обеспечении национального стандарта и установлении процесса сертификации (JIS). Сертификация, которая занимается стандартами качества для продуктов и практической деятельности компании, является другим из шести элементов инфраструктуры для сети.

Основываясь на деятельности правительственной организации, которая представляет собой основу, получастные национальные организации содействия выполняют последующую работу. В Японии существуют две некоммерческие национальные организации по TQM : союз японских ученых и инженеров (JUSE) и Японская ассоциация стандартов (JSA). Эти две организации являются комплиментарными и вместе удовлетворяют потребностям крупных, средних и мелких японских компаний. JSA имеет тесную связь с MITI, которое попыталось распространить стандартизацию во всей японской промышленности. Главная роль JUSE и JSA заключается в подготовке, распространении знаний, общественной деятельности по рекламе и развитию новых методов, которые представляют собой другие четыре элемента инфраструктуры для сети.

JUSE и JSA являются весьма эффективными организациями. У их есть соответственно долгосрочная перспектива и они не являются такими жесткими, как правительственные организации, ни такими недальновидными, как коммерческие частные консультативные организации.

JUSE и JSA присуще также неформальная атмосфера, объединяющая множество людей, заинтересованных в качестве. Как это вытекает из названия, JUSE объединяет ученых и инженеров различных отраслей знаний, а также руководителей. Эта организация совершенно не похожа на американское общество по контролю за качеством (ASQC), которое ориентировано на отдельную дисциплину, т.е. не специалистов по качеству. JUSE также объединяет людей из различных отраслей промышленности, университетов и государственных исследовательских учреждений (например, сельское хозяйство, торговля). JUSE и JSA представляют для всех этих людей место и возможность взаимодействовать и, таким образом, они могут обмениваться знаниями и ресурсами.

Участие национальных исследовательских учреждений и университетов особенно ценно для промышленности по нескольким причинам: они представляют собой источник интеллектуального капитала, особенно касательно статистики; рабочий там имеет больше дискретного времени, чем в промышленности; они стремятся иметь долгосрочную перспективу и университетские работники, в частности, имеют другую специальность, и им не нужно получать поддержку от деятельности TQM.

Исторически сложилось так, что JUSE и JSA не работали в качестве консультантов (хотя сейчас это меняется), и это означало, что они не пытались продать свой коллективный разум. Поэтому они допускали большую открытость в отношении информации и “ноу-хау”, связанную с контролем за качеством.

JUSE является в Японии особенно влиятельной организацией, занимающейся качеством. Когда Эдвардс Деминг посетил Японию в 1590 году и начал обучать статическому контролю качества, именно JUSE был той организацией, которая восприняла его учение и принялась распространять его. Именно JUSE пригласил в 1954 году в Японию Джозефа Джурана (Joseph Juran) для чтения лекций. JUSE активно содействовал движению за качество. В 1951 году JUSE учредил премию Деминга - престижную награду, присуждаемую за новаторство в области качества в Японии и за рубежом, и JUSE организует множество мероприятий, которые подготавливают к присуждению этой премии каждый год. Премия Деминга сыграла главную роль в поддержке TQM.

Обучение контролю за качеством также сыграло важную роль в поддержке TQM. В 1949 году, JUSE организовал 30-ти дневный основной курс для инженеров. В течение следующих 10 лет этот союз (JUSE) разрабатывал курсы для руководителей среднего и высшего звена, а в 1967 году для мастеров (старших работников), - таким образом был охвачен каждый уровень предприятия. В подготовку молодых инженеров и управляющих было вложено много денег, но в результате все это в Японии окупилось во много раз. Через 10-20 лет после начала обучения в области качества, люди, имеющие солидную подготовку в области контроля за качеством, занимают высокие посты в ведущих японских корпорациях. Доктор Коджи Кобаяши (Koji Kobayashi), бывший президент корпорации NEC, является тому примером.

Сам по себе союз занимается, главным образом, подготовкой материально-технического обеспечения своей деятельности, а не является источником знаний в области качества. Например, в 1989 году штат JUSE, работающий полный день, составлял 84 человека, плюс к этому еще 31 человек, обслуживающий прессу JUSE . Напротив, около 2000 человек из университетов, корпораций, правительства сотрудничают с JUSE, читая лекции на курсах и являясь членами комитетов, которые создают и усовершенствуют курсы JUSE . Структура “тощий штат с обширной сетью” является интересным нововведением, поскольку действительно гарантируется, что знания в области TQM интегрируются и сохраняются внутри корпораций, а не хранятся в JUSE или других внешних организациях, таких как компании-консультанты или университеты. К тому же, членами JUSE являются скорее корпорации, нежели частные лица, и их количество составило в 1989 году около 1850. Цель JUSE ясна - рост знаний внутри корпорации и среди их членов, и проведение необходимых мер по укомплектованию персоналом в качестве поддержки этой цели.

Совет директоров JUSE состоит из промышленников, занимающих высокое положение, по традиции, президентом JUSE является председатель или бывший председатель Keidanren, самой известной организации японских CEO (управляющих высшего ранга). Когда в 1950 году Деминг обучал статистическому контролю за качеством, то в его группах были президенты корпораций, а не просто инженеры. В 1954 году Джозеф Джуран основное внимание уделял руководителям высшего и среднего звена. К 1991 году почти 5000 ведущих специалистов высшего ранга прошли обучение на 5-ти дневных курсах JUSE для руководителей и еще 9000 были участниками 5-ти дневных курсов для специалистов. И на тот и на другой курс имеется огромный список желающих.

Независимые консультирующие организации не играют главной роли в обеспечении улучшения качества в Японии, даже несмотря на то, что в других областях бизнеса имеется огромное количество компаний - консультантов, как японских, так и иностранных.

Центр по управлению качеством (CQM ) планировался в некоторых отношениях таким же как и JUSE. Членами его являются корпорации, а не частные лица и основное внимание уделяется образованию и руководству высшего ранга. Подобно JUSE, CQM старается больше привлекать преподавателей из других корпораций, а не своих сотрудников. CQM взял JUSE в качестве модели потому, что многие характерные особенности JUSE, как оказалось, являются именно тем, что больше всего необходимо компаниям. CQM описывается более подробно в следующих разделах.

По сравнению со своими японскими двойниками, американские организации качества являются фрагментарными и многочисленными. Подробный обзор организаций, занимающихся качеством, не будет, следовательно, относиться к делу, по крайней мере, сейчас, при понимании того, как работает региональная или национальная инфраструктура. Тем не менее, несколько кратких описаний дадут почувствовать особенности членства, действия и программы организаций, занимающихся качеством в США.

Американское общество по контролю за качеством (ASQC) является профессиональной организацией для специалистов по качеству, и это, вероятно, самая большая организация по вопросам качества в США.

Американский институт поставщиков (ASI ) образовался в результате усилий Ford Motor улучшить качество базы его поставщиков. Создание GOAL/QPC зародилось у последователей Деминга и превратилось в независимую обучающую организацию, членами которой являются как частные лица, так и корпорации. Приемы и навыки работы были заимствованы у японцев во время учебных поездок. Преподавателями являются как служащие, так и внештатные сотрудники.

Существует множество независимых компаний консультантов, большая часть которых появилась на арене консультаций по вопросам качества из других, более традиционных областей. Компании - консультанты существенно отличаются друг от друга по сфере интересов, начиная со специализированных поставщиков всего, от статистического программного обеспечения для тренировки настройки системы технического зрения до компаний, чьи услуги охватывают более или менее полный объем TQM.

И наконец, необходимо отметить уникальный тип компании - консультанта - создание компаниями TQM. В случае с компаниями Corning Glass и Florida Power & Light, компания консультант остается целой компанией, которая предоставляет услуги как для материнской компании, так и для коммерческих клиентов. В других случаях, ряд ключевых фигур покидают материнскую компанию, чтобы создать свою собственную компанию - консультанта

Подготовка

Национальная инфрастуктура подготовки ( обучения ) включает в себя обучение большому количеству разнообразных навыков самых разных студентов: от руководителей высшего ранга до рабочих на конвейере, от инженеров до администраторов. Подготовка является средством обоюдного (взаимного) обучения среди компаний, с помощью которого опытные преподаватели из одной компании обучают представителей другой компании.

Одной из самых важных целей, получастных национальных организаций по внедрению является обучение и подготовка. Курсы JUSE, например являются источником обучения качеству для множества различных организаций. Это особенно помогает распространению TQM. Многие компании считают, что гораздо проще пройти подготовку в JUSE, имеющем 2000, чем создавать свои собственные виды подготовки.

Ежегодно JUSE предлагает 270 курсов для 33560 человек, но только в Токио и Осаке, в то время как JSA предлагает 250 курсов на 15000 человек ежегодно в 58 небольших городах. В таблице 16-1 приведены примеры курсов JUSE на 1991 год. Обратите внимание на то, когда был создан каждый курс. Стоит также обратить внимание на то, когда был создан каждый курс. Стоит также обратить внимание на тот факт, что некоторые курсы по отдельным предметам длятся от 2 до 4 недель.

Таблица 16-1. Примеры курсов JUSE на 1991 г.

Тема

Число предложенных курсов

Организация первого курса

Контроль за качеством

27

1949

Надежность

9

1960

Разработка экспериментов

3

1955

Многовариантный анализ

3

1970

Контроль за качеством программного обеспечения

2

1980

Исследование операций

4

1962

Промышленная техника

2

1963

Маркетинг

1

1951

Тест на чувствительность

1

1957

Ответственность за качество продукции

1

1973

Другие методы управления

6

1972

Распространение знаний

Распространение знаний включает в себя издательскую деятельность, учебный материал и исследования в книгах и периодических изданиях, рассчитанных на разнообразную аудиторию. Оно также включает проведение съездов и других мероприятий по качеству. В пределах культуры качества, где компании обмениваются информацией о своих удачах и неудачах в области TQM, такие виды деятельности по распространению знаний являются важным средством обоюдного обучения между компаниями.

Особенно в первые годы японского наступления на усовершенствование качества (до того как качество стало популярной темой), JUSE и JSA были главными источниками журналов и книг, имеющих отношение к качеству. Например, JUSE издает три ежемесячных журнала, включая “QC Circle”, тирах которого составляет 170000 экземпляров ежемесячно. Более того, в период с 1960 по1985 года примерно половина всех опубликованных книг по контролю за качеством были публикациями JUSE или JSA, как показано графически на рисунке 16-2.


Рис. 16-2. Публикации JUSE и JSA

С тех пор, как в Японии началось обучение, что качество является делом каждого, потребность в таких книгах резко возросла. JUSE и JSA помогли создать культуру качества, которая представляет постоянную экономическую основу для непрерывного распространения знаний в области качества.

Не следует недооценивать роль распространения знаний. Оно включает в себя больше, нежели просто издательская деятельность. Существует девять национальных районов для кружков по контролю за качеством, каждый из которых имеет филиал, который проводит местные съезды, обменивается визитами, организуют учебу и обсуждение. Каждые два дня где-нибудь в Японии проходит съезд.

К тому же TQM - не теория: это система для управления усовершенствованием, основанная на факте, и сама превращается в практику согласно фактам об успехах. Контроль за качеством был внедрен в Японии из Соединенных Штатов. Там он превратился в ряд практических навыков, которые очень хорошо соответствуют японской культуре и потребностям. Из статистического контроля за качеством японцы создали кружки по качеству, “kaizen”, контроль за качеством, широко распространенный в компании и другие концепции, которые в процессе развития превратились в то, что сейчас мы называем TQM. Америке требуется более ясная система для экспериментирования с методами качества в компаниях и распространения результатов экспериментов для создания версии TQM, подходящей к американской культуре и потребностям каждой компании, пытающейся приютить TQM на практике. Распространение знаний - важный элемент, необходимый чтобы заставить TQM работать.

Общественные мероприятия по внедрению

Существует много типов общественных мероприятий по внедрению. Эти мероприятия усиливают общественное осознание качества и переносят приемы, применяемые для качества, на различные уровни иерархии компании и на различные типы и стили отраслей промышленности (например, массовое производство, производство, предназначенное для выпуска одного вида товара, химическая промышленность). Примерами подобных мероприятий являются дни качества, месяц качества и награды, присуждаемые за качество. Например, одним из главных общественных поощрений Японии является премия Деминга “за внедрение и распространение TQM в масштабе всей страны”.

Американской версией этой награды является MBNQA (национальная награда за качество имени Малькольма Болдриджа). Основным преимуществом премии Болдриджа является поощрение качества в Соединенных Штатах. Компании объявляют о том, что они завоевали эту награду, и этот прием сосредотачивает внимание как на самой компании, получившей награду, так и на качестве, по сравнению с конкурентами. Компании требуют, чтобы их поставщики готовили себя к работе за получение премии Болдриджа. Компании предпринимают глубокие или поверхностные шаги по самооценке своих практических навыков в области TQM, пользуясь критерием Болдриджа. Сотни тысяч копий критерия Болдриджа распространяются по компаниям и частным лицам по их просьбе. Пресса, издатели и книготорговцы, академические журналы включают множество статей, обсуждающих эту премию. Штаты и регионы учреждают свои собственные версии премии Болдриджа и в некоторых случаях рассматривают их как промежуточную ступень на пути компании к премии Болдриджа.

В Соединенных Штатах много спорят о том, помогает ли компаниям премия Болдриджа практиковать качество или вредит им. Ее реальные и вымышленные проблемы кажутся второстепенной по сравнению с выгодой от национального внедрения качества.

Национальная сертификация стандарта

Национальные сертификаты качества выпускаются правительством, подтверждая, что данный товар удовлетворяет определенным спецификациям качества. JIS (Японские промышленные стандарты) являются сферой деятельности комитета JIS. Чтобы доиться права иметь на своих товарах клеймо JIS, компания должна стандартизировать свои производственные процессы и позволить проверить и сертифицировать уровни контроля за качеством. В настоящее время в Японии около 11 тыс. заводов прошли проверку на JIS. Международная организация стандартов (ISO), членом которой являются Соединенные штаты, выполняет по-видимому схожую функцию, имея 9000 групп стандартов качества и процессов сертификации.

Разработка новых методов

По мере того, как концепции качества меняются, требуются другие методы. Национальная инфраструктура общественной сети представляет собой механизм для развития новых методов, поэтому и JUSE и JSA вкладывают большие средства, в развитие новых методов качества. Например, в 50-ые годы JUSE пригласил Деминга в Японию, чтобы узнать у него о статистическом контроле за качеством, - JUSE инвестировал развитие статистических методов. В более общем плане, JUSE основал исследовательскую группу по контролю за качеством, а JSA основал исследовательский комитет по контролю за качеством. Встречи этих групп и менее официальные события представляли возможность для дебатов среди тех, кто занимал ведущее положение в разработке новых методов для тотального контроля за качеством. Один из участников вспоминал, что собрания проводились обычно час или два, а затем плавно переходили в неофициальное общение и продолжались до утра. Эти мероприятия постепенно создали консенсус в вопросе о том, как адаптировать американские методы контроля за качеством к Японии.

Традиция достижения консенсуса продолжает жить. JUSE проводит ежегодно два трехдневных симпозиума по контролю за качеством. Число приглашенных ограничивается сотней. Участники останавливаются в одной и той же гостинице и с раннего утра до позднего вечера находятся вместе. Эта близость дает им возможность обсудить темы дня как в официальной, так и в неофициальной обстановке. Консенсус возникает не в результате волевого решения нескольких человек, а в результате личного общения среди членов целой группы.

JUSE придерживается определенных шагов при разработке новых методов. Во-первых, исследовательская группа JUSE регулярно исследует новый метод. Далее, собирается симпозиум для того, чтобы познакомить с новым методом большую часть населения. Когда метод начинает применяться на практике и появляются реальные случаи для изучения - проводится семинар. Например, этих этапов придерживались в 70-е годы, когда были разработаны 7 приемов планирования и управления.

7 приемов управления состоят из шести методов и приемов для обработки качественной или лингвистической информации, и один прием для обработки числовых данных (в частности, для проведения многовариантного анализа). Методы и приемы для обработки лингвистической информации были необходимы из-за непрерывной эволюции концепции качества. Концепция качества перестала быть просто статистическим контролем процесса и стало особенно важным создать процесс формулирования для решения проблемы. Мероприятия по внедрению качества распространились также по многим отраслям промышленности, функциям и положению компании - качество больше не относилось к производству.

Историю развития 7 приемов управления можно представить в следующем виде:

·        работа научно-исследовательского комитета по разработке приемов контроля за качеством с 1972 года по 1977 год;

·        в 1977 году профессор Йошиноби Найатэни (Yoshinobi Nayatani) и др. Предложили 7 приемов управления и планирования;

·        в 1978 году начал работу семинар по 7 приемам управления и планирования;

·        в 1978 году начал работу симпозиум по 7 приемам управления и планирования;

·        в 1979 году вышла первая книга по 7 приемам управления и планирования;

·        после 1979 года 7 приемов управления и планирования завоевали огромную популярность в областях, связанных с качеством

Открытость реальным случаям

Вторым из трех элементов, необходимых для успешного общественного распространения и сети является участие в реальных ситуациях. Как было сказано в начале этой главы, TQM является общественным экспериментом. После того, как одна организация добилась успеха, используя метод, этот метод необходимо распространить. Следовательно, компании должны быть открыты для реальных случаев. Реальные случаи означают подробное описание процессов практического использования качества, таких как усовершенствование или системы гарантии качества. Эта политика открытости относится не только к документам и презентациям, но также к демонстрации их деятельности на практике. Например, несколько компаний в центре управления качеством пытаются реализовать систему распространения рассказов о передовом опыте усовершенствования качества, такую как система, описанная в главе 11. Даже изучив модели японцев и Милликена, компании очень трудно разработать продуктивную и эффективную систему презентации. Поэтому, внутри центра * управления качеством компании разрешают представителям других компаний посещать свои дни презентаций и методы, представленные в таких случаях служат моделями для других компаний.

В Японии компании демонстрируют, что не существует секретов в “ноу-хау” усовершенствования качества путем распространения огромного количества информации и рассказов о передовом опыте. Например, в 1988 году JUSE было опубликовано 33 книги по качеству. Две трети из них рассматривают конкретные примеры и изучение конкретных случаев, а не теоретическую работу.

Другим механизмом для распространения реальных случаев и рассказов о передовом опыте в Японии является месяц качества. Например, расписание и мероприятия для месяца качества в ноябре 1988 года были следующими:

1-я неделя

конференция по качеству для старших рабочих (мастеров) - изучение 92 случаев, 15 посещений предприятий и обсуждений на месте

2-я неделя

конференция по качеству для управляющих - изучение 92 случаев, 9 посещений предприятий, дебаты и обсуждение общественно важных вопросов группой специально отобранных людей; конференция для высшего руководства; церемония вручения премии Деминга

3-я неделя

конференция по TQM в сфере услуг

Всего, в течение этого периода были представлены 250 реальных случаев реализации.

Агенты по изменениям (Change agents)

Третьим ключевым фактором для успешного распространения и сети является использование агентов по изменениям. Революция изнутри (членов своей организации) очень трудна, поскольку революция представляет собой изменение образа для организации. Сильные агенты по изменениям извне часто играют необходимую роль в революциях мысли. Если агенты по изменениям обладают обширными знаниями, индивидуальностью или престижем и необходимым чувством исполнения, то они служат катализаторами для перемен. С японской точки зрения некоторым консультантам трудно служить в качестве агентов по изменениям, поскольку им не хватает необходимого чувства исполнения.

Деминг и Джуран имели необходимые квалификации, поэтому в 1950 и 1954 гг. Они служили в качестве национальных агентов по изменениям в вопросе о качестве в Японии. Профессор Кано и другие являлись хорошими агентами для компании Florida Power & Light, а профессор Шиба служил таким агентом по TQM в Венгрии и для нескольких компаний - центров по управлению качеством (CQM) в Соединенных Штатах.

Изучение работы центра по управлению качеством (CQM)

В начале 1990 г. Семь компаний, расположенных на территории Бостона, основали центр по управлению качеством (CQM ) с целью оказании помощи друг другу при реализации TQM. Компании, которые основали CQM, имели характеристики (описанные в главе 13), типичные для компаний, которые решили внедрить TQM . За редким исключением, все семь компаний, которые образовали CQM , страдали от экономического спада, который начался в конце 80-ых годов. Также, руководители высшего звена (CEO) нескольких компаний лично посетили Японию и на практике наблюдали, как там ведется бизнес. По крайней мере, один из CEO жил в Японии, большинство имели в Японии отделения своих компаний и часто туда ездили, а некоторые изучали японскую практику ведения дел через торговые ассоциации - комитеты по международной конкуренции. Более того, некоторые из этих руководителей регулярно контактировали друг с другом посредством существующих деловых ассоциаций, таких как Массачусетский высший технологический совет. Таким образом, кризис в бизнесе и осведомленность о том, как применяется TQM на практике в Японии, побудили этих руководителей заняться TQM.

В ноябре 1989 г. Профессор Шиба провел семинар в Массачусетском технологическом институте (МТИ), который посетили некоторые из CEO . Профессор Том Ли из МТИ, бывший коллегой пр. Шиба в международном институте по применению системного анализа в Вене в 1980 г., договорился с профессором Шиба о проведении семинара.

В результате этого, какие бы проблемы руководители не имели в своих компаниях, их знание Японии и TQM, и представление TQM профессором Шиба, привели к тому, что следующие семь компаний, находящиеся на территории Бостона, решили создать Центр по управлению качеством:

·        Analog Devices

·        Bolt Beranek &Newman, Inc.

·        Bose

·        Digital Equipment Corporation

·        General Electric

·        Polaroid Corporation

·        Teradyne, Inc.

Председателем правления Рэй Стата из компании Analog Devices, председателем - профессор Ли из МТИ (на общественных началах), а совет директоров состоял из CEO или других старших управляющих компаний - учредителей.

Центр по управлению качеством был образован на основе трехэлементной модели для общественного распространения, как сказано в их обращении:

“Миссией центра по управлению качеством является понимание и реализация концепций и методов контроля за качеством, путем создания организации, придерживающейся того же мнения, для обмена знаниями и практическим оптом. Это потребует общепринятого языка и понимания основных методологий для определения проблемы и путей ее решения. В более широком смысле, долгосрочной целью центра является - способствовать организационному и общественному изучению того, как усовершенствовать работу человеческих систем”

Решив создать CQM, управляющим высшего звена компаний - учредителей нужен был план того, чем конкретно будет заниматься Центр и как он будет функционировать, а также им требовалось общее понимание того, что представляет собой TQM.С этой целью они предприняли пятинедельное изучение плана в марте и апреле 1990 г. Изучением этого плана, описанного в главе 9, руководил профессор Шиба. Участниками были старшие линейны руководители или ведущие специалисты, занимающиеся качеством, из компаний CQM , за исключением трех участников из МТИ.

План, явившийся результатом изучения, привел к структуре комитета, которая показана на рис. 16-3. Целью было иметь небольшой штат и активную структуру комитета (подобно JUSE ) - чтобы внедрять “ноу - хау“ в компании, а не в штат CQM.

После того, как изучение плана закончилось, потребовалось еще несколько недель для чтения его членами правления и одобрения. Хотя был предложен целый ряд комитетов, но не все они стали действовать в 1990 году. Мероприятия, проходившие в 1990 г. Включали в себя следующие:

·        Комитет, отвечающий за проведение семинаров спонсировал семинары компаний Florida Power & Light, Xerox, Motorla и Corning.

·        Комитет, отвечающий за научные исследования, подготовил перевод книги “TQM для технических групп”.

·        Шоджи Шиба предложил несколько однодневных курсов под названием “Знакомство CEO с TQM”.

·        Было разработано первое руководство по работе CQM.

·        На двух параллельных секциях в октябре, ноябре и декабре был предложен шестидневный курс “TQM для старших управляющих: планирование и реализация” для 48 руководителей из компаний CQM


Рис. 16-3. Структура комитетов CQM

Шестидневный курс для старших руководителей был особенно ценным достижением 1991 года. Курс был разработан профессором Шиба с помощью команды разработчиков CQM . Его посетили несколько руководителей высшего звена и занятия вел профессор Шиба. Этот курс включал в себя много групповой работы с приемами TQM, и изучение ряда конкретных случаев, представленных CEO, старшими управляющими и членами проектной группы. Проектная группа на протяжении всех шести дней вела записи, а затем на их основе сделала диапозитивы и набрала текст на компьютере, чтобы их снова можно было использовать для других участников и в качестве основы для этой книги. Главной концепцией курсов было “никакой передачи усовершенствования”, что демонстрировалось многими способами; например CEO сами представляли опыт работы конкретных компаний.

Деятельность за 1991 год

Деятельность CQM за 1991 г. Включала в себя:

·        Количество членов CQM увеличилось с 7 до 24 компаний и с 1 до 5 филиалов университетов.

·        Шестидневный курс по TQM для старших управляющих был предложен в три раза больше - еще 72 руководителям и старшим управляющим. Занятия проводили CEO и старшие управляющие, которые обучались у профессора Шиба.

·        Был сделан набросок этой книги

·        Служащие компаний - членов CQM совместно разработали 5 дополнительных руководств по TQM.

·        Компании - члены CQM предложили курсы мастерства для представителей других компаний.

·        Были представлены возможности для расширения связей, включая поездку CEO и вице-президентов, отвечающих за развитие, в Японию, круглый стол CEO и день вице-президента по качеству.

·        Были проведены семинары Federal Express, Texas Instruments и Digital Equipment Corporation

·        Была предпринята попытка исследования системы показателей процесса для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

·        Было организовано много взаимных обменов среди компаний, таких как обмен практическими навыками или методами, а также было организовано множество курсов, которые были открыто для представителей других компаний.

·        был сверстан план на 1992 год, отправной точкой которого явился отчет о деятельности за 1991 г.

Ключевыми аспектами CQM являются вовлечение в работу высшего руководства (компаний, а не частных лиц), акцент на открытый обмен и взаимное изучение (общепринятый язык, материалы, конкретные случаи работы) и непрерывная связь с практиками из Японии.

Основными достижениями CQM явились передача некоторой части японской технологии TQM компаниям - членам CQM и то, что в промышленности появились люди (включая старших управляющих и CEO), которые могут преподавать TQM.

Первый год, 1990, был годом организации. Второй год, 1991, был годом ориентации - принятия решений о том, что действительно важно сделать и начать это делать. Задачей третьего года, 1992, было - выяснить, как принимать в члены новые компании, которые будут активно, как обеспечить обслуживание расширенного количества членов, и в то же время, зависеть от структуры комитета; и как расширить штат, не ослабляя при этом интеллектуального руководства компаний.

CQM имеет несколько долгосрочных стремлений:

·        осуществлять контроль за средствами компании за пределами Новой Англии (Калифорнии, Европе, Японии и т.д.);

·        участвовать в развитии национальной культуры качества в Соединенных Штатах;

·        расширить модель CQM (при условии, что эта модель хорошо работает);

·        разработать улучшенные передовые методы TQM , развиваясь за пределами того, что было перенято в Японии.

Последний пункт особенно важен. CQM - компании копировали Японию, поскольку так делать было эффективно. Конечно, им приходилось адаптировать то, чему они учились в Японии, к американской культуре бизнеса. К тому же Япония продолжает развивать TQM , например, ссылаясь на тот факт, что перспективное планирование не является сильной стороной TQM. CQM - компании имеют возможность и необходимость развивать усовершенствованные методы TQM и интегрировать их с существующей практикой TQM.

Динамика системы общественного изучения.

Сильная потребность рынка в нововведениях обеспечивает преимущество для общественного изучения. Общенациональная инфраструктура стимулирования качества дает толчок для общественного изучения. Агент по изменениям (особенно со стороны), обладая необходимыми знаниями, престижем и необходимым чувством предназначения обеспечивают катализатор для общественного изучения. Открытость реальным случаям обеспечивает данные для общественного изучения.

В Японии представители трех типов организаций принимают участие в системе общественного изучения. Получастные агентства, получая небольшую помощь от правительства, обеспечивают инфраструктуру. Бизнес или промышленность обеспечивают открытость реальным случаям. Агенты по изменениям приходят, главным образом, из академий. Агенты по изменениям в Японии приходят из университетов, и национальных научно-исследовательских учреждений, поскольку они традиционно имеют социальный престиж, особенно популярными университетами являются такие как Токийский университет, Токийский технологический институт, Киотский университет и другие (см. таблицу 16-2).

В Соединенных Штатах правительство и получастные агентства обеспечивают инфраструктуру распространения качества, однако, ситуация гораздо более фрагментарная, нежели в Японии. Например, хотя департамент торговли дает свое разрешение на премию Болдриджа, большая часть усилий по оказанию помощи премии Болдриджа идет со стороны частных лиц из промышленности и консультационных компаний. По существу, премия Болдриджа является получастной организацией. Кроме того, как и в Японии, основные усилия удовлетворить потребности в инфраструктуре содействия качеству, приходятся на промышленные консорциумы. Однако, в то время как в Японии имеется только два главных консорциума (JUSE и JSA), в Соединенных Штатах множество организаций, занимающихся вопросами качества.

Таблица 16-2. Элементы и учреждения общественного изучения в Японии и США

Элементы

изучения

Учреждения

в Японии

Учреждения в США

Инфраструктура содействия качеству

Правительственные и получастные агентства (действуют сообща)

Правительственные и получастные агентства (действуют фрагментарно)

Открытость реальным случаям

Промышленность ( никаких секретов в вопросах качества )

Промышленность (часто с осторожностью относятся к обмену методами качества)

Агенты по изменениям

Универсальные, национальные, исследовательские учреждения (знания, престиж, чувство исполнения)

(CEO в отставке)

Американская промышленность становится весьма открытой для реальных случаев, но многие компании остаются весьма осторожными в вопросе об обмене методами качества.

Нахождение внешних агентов по изменениям является нерешенной проблемой в Соединенных Штатах. Хотя университетские профессора обладают интеллектуальным престижем, многие люди в промышленности США считают, что академики потеряли связь с практикой. Американские консультанты имеют ту же самую проблему, что и японские, когда работают в качестве агентов по изменениям; их краткосрочный эгоизм иногда вступает в конфликт с долгосрочным чувством исполнения. CEO в отставке могут быть хорошими кандидатами на роль агентов по изменениям, поскольку они имеют как престиж в промышленности, так и необходимые знания, но чтобы соответствовать назначению они должны сохранить сильное чувство признания и после ухода в отставку.

TQM требует изменений во всей организации компании. Традиционный метод эффективности перемен - сверху вниз, по приказу и под давлением управляющих высшего уровня. Большинство управляющих высшего звена могут подтвердить трудность подобного подхода. Руководители, занимающие чуть менее высокое положение, спорят насчет изменений, руководители среднего звена задерживают выполнение, а большая часть оставшегося персонала клянется, что эти изменения не смогут работать в их компании. Они стремятся продолжать делать то, что делали до сих пор. Альтернативой является внешнее влияние и внешняя способность к переменам. Система общественного изучения обеспечивает эффективную альтернативу изменениям “сверху вниз”. Современная программа содействия качеству использует региональную или национальную организацию или культуру качества, чтобы оказать внешнее влияние на процесс перемен.

Внешнее влияние начинает проникать и в США. Премия Болдриджа пробудила интерес к качеству в тысячах американских компаниях. Некоторые компании оказывают давление на своих поставщиков, чтобы те особое внимание уделяли качеству. Например, Motorola спросила своих поставщиков когда они будут готовы к подаче заявлений на премию Болдриджа. Компания Globe Metallurgical, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала это своим желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. Подобно этому, Wallace Company, которая завоевала премию Болдриджа в 1990 г. Искала пути удовлетворения требований, предъявляемых к качеству Hoechst Celanese, которая в свою очередь пыталась удовлетворить требования Форда, предъявляемые к качеству.

Распространение рассказов о передовом опыте является другим примером внешнего влияния. Когда рабочие из одной компании видят, что рабочие в другой компании эффективно используют методологии усовершенствования, они начинают думать о применении этих методов в своей компании. Управляющий будет более восприимчив к TQM , если все другие компании, на которые он мог работать, также внедряют TQM. Молодые инженеры не будут отрицательно относится к применению основных методов качества, если их университеты требовали по окончании, совершенного владения этими методами.

Существует множество способов проявления подобных внешних сил в вопросе о качестве, как показано на рисунке 16-4. Если необходимо, чтобы TQM получил распространение во всем обществе, то для компании - учредителя недостаточно просто требовать TQM и обучать ему свои дочерние компании, или для крупных заказчиков требовать TQM и обучать ему своих поставщиков. Более того, TQM представляет собой сложный набор знаний и практических навыков, поэтому явно недостаточно только одного канала распространения. Региональная и национальная инфраструктура требует наличия нескольких каналов.

И в самом деле, рис. 16-4 подразумевает 135 видов каналов распространения (это книга стандартов для высшего руководства является одним из примеров). Все элементы в каждом из направлений представляют собой возможности для общественного распространения в промышленности, регионе или нации.


Рис. 16-4. Многочисленные каналы для распространения TQM.

Глава 17. TQM (тотальный контроль за качеством)
как система для изучения


В предыдущих главах TQM описывается как иерархическая модель для усовершенствования мастерства частных лиц, бригад, организаций или компаний, регионов или наций. Согласно этой модели, деятельность на каждом уровне поддерживается следующим более крупным органом:

·        Индивидуальное решение проблемы поддерживается бригадами (командами). Человек, пытающийся в одиночку усовершенствовать свое мастерство, может не обладать необходимой мотивацией и может не получить полного понимания. Работа в группе обычно ускоряет обучение (см. главу 9)

·        Групповая деятельность поддерживается инфраструктурой организации или компании. Группы, не обладающие организационной поддержкой, будут испытывать большие трудности в завоевании доверия, и им, фактически, будет трудно выжит. Инфраструктура мобилизации всей организации ускорит обучение группы.

·        Организацию или компанию, особенно ее высшее руководство поддерживает региональная или национальная культура качества и инфраструктура. Компании трудно произвести изменения, необходимые для улучшения ее мастерства, если никакая другая компания не будет делать то же самое, заказчики не дождутся усовершенствования, а конкуренты не будут работать над своим усовершенствованием. Сеть на региональном или национальном уровне ускоряет обучение организации или компании (о чем говорилось в предыдущей главе).

Общим для этих четырех уровней тотального контроля за качеством является существование системы учебы на каждом уровне. Реальное качество, которое полностью контролируется - это качество способностей человека. Имеющая место реальная деятельность по усовершенствованию - это усовершенствование навыков и способности учиться. С помощью TQM любую организационную единицу, начиная с частного лица и до бригады, компании, региона, нации можно научить как учить. Можно представить TQM как систему для обучения новому мастерству на благо общества.

И именно TQM, как обучающая система, TQM как система для развития индивидуального, группового опыта, а также опыта компании и всей нации является центром внимания этой главы

Идти в ногу с необходимостью мастерства (опыта)

Как указывает Lester Thurow, декан Слоунской школы управления при МТИ:

“В следующем столетии природные ресурсы, капитал и новые промышленные технологии будут быстро распространяться по всему миру. Люди тоже будут продвигаться, но гораздо медленнее, чем что-либо другое. Люди станут единственной силой, способной поддержать дух конкуренции”


Изучение можно разделить на три категории: способности для работы по конкретной профессии (знания, необходимые для выполнения только этой работы, а не какой-то другой); умения (способности в той или другой области приложения сил, например техника или рекламный бизнес); базовое образование (чтение, история, работа с людьми и т.д.). Как показано на рисунке 17-1, умения располагаются непосредственно за базовым образованием, а способности к конкретной профессии - непосредственно за умениями

Рис. 17-1. Три категории обучения

В большинстве стран, базовое образование обеспечивается системой средних школ, в то время как способностям к определенной профессии учатся на работе, и обучает им компания, предоставившая работу. Умениям, однако, можно научиться по-разному. Thurow подчеркивает , что в американских и британских фирмах приобретение мастерства - обязанность каждого служащего. Люди тратят свое собственное время и деньги на получение ученой степени.

Любой человек, не имеющий научной степени в технике, например, почувствует, что для него совершенно невозможно сделать карьеру в технике. Нужно пойти в вечернюю школу или найти свободное время для завершения программы на получение степени.

В противоположность этому, в Японии обучение мастерству производится, главным образом, работодателями. В фирмах NEC, IC/Microsystems, например, новым инженерам вначале предоставляется целый год обучения, во время которого они изучают умения, которыми как считает компания, им необходимо овладеть. Однако, в быстро меняющемся мире, к которому обращается TQM , компании должны менять свои системы и оборудование, чтобы соответствовать изменяющейся реальности. Вследствие этих изменений работа быстро меняется и способности к конкретной работе быстро устаревают.

Уровень мастерства крайне важен при определении того, насколько быстро люди могут развивать новые способности к конкретной работе (уровень базового образования также имеет значение, но не так непосредственно). Эти изменения показаны на рисунке 17-2.


Рис. 17-2. Изменения в необходимых умениях

Во время быстрых перемен необходимые навыки меняются, поэтому люди больше не могут полагаться на ту университетскую подготовку, которая была получена много лет назад. Чтобы поддерживать навыки на современном уровне, служащим необходимо приобретать новые, что является нормальной частью работы. Полагаться на исключительных людей, приобретающих новые навыки, идя при этом на исключительные жертвы, значит обрекать большинство служащих на то, что с каждым годом они будут становиться все более и более устарелыми и все менее и менее продуктивными, с точки зрения их потенциала.

Как указывал Thurow, способности человека являются основным ресурсом, который должны развивать компании, хотя мастерство не прямо относится к работе, оно является важным аспектом человеческих способностей; таким образом компания должна делать инвестиции в его развитие. Шоджи Шиба считает, что огромное желание Японии вкладывать деньги в развитие мастерства является важным преимуществом при конкуренции.

Девид Кернс являлся председателем фирмы Xerox в период ее перехода из разряда “почти жертв” японской конкуренции к конкуренту мирового класса и американскому образцу TQM. Кернс сделал подобные заявления о необходимости постоянного развития мастерства. В заключительных разделах своей книги, описывающей те годы, он пишет:

“Критическим фактором успеха для корпоративного процветания является организованное обучение. Даже те компании, которые обладают великой стратегией, тотальным качеством и новаторскими организационными структурами не всегда проводят его правильно в первый раз. Самые лучшие конкуренты имеют уникальную способность переосмыслить эти ошибки очень быстро и превратить это понимание в действие; это организации действенного изучения. Они учатся у заказчиков, конкурентов и поставщиков. Они учатся на успехах и на неудачах. Они читают понятие “продуктивная неудача” основной составной частью в учебном процессе. Они признают, что источник успеха в прошлом часто является семенами неудач в будущем.

Конкурентоспособная эффективность поэтому требует, чтобы компании вкладывали средства в развитие знаний. Это потребует существенного улучшения способности частных лиц, групп и целых организаций достичь понимания. Основными составными частями являются структуры, процессы и окружающая среда, которые способствуют и поощряют изучение, но также дают возможность людям претворять полученные знания на практике.”

Параллели на стадиях изучения

На любом уровне практической деятельности - конкретного лица, команды, организации или региона - TQM порождает способность к саморазвитию или способность измениться к лучшему. Три фазы процесса TQM - ориентация, наделение полномочиями и самоизобретательность - практически одинаковые на каждом уровне, как это показано в верхнем ряду таблицы 17-1. Вообще, под ориентацией мы подразумеваем знакомство с новым умением. Под наделением полномочиями - обучение новому умению, обычно от кого-то, кто уже является специалистом в данной области. Под самоизобретательностью мы подразумеваем наличие достаточного мастерства, чтобы эффективно адаптировать умение к чьим-либо специфическим нуждам, или расширить границы мастерства за пределы того, что узнано от других.

Таблица 17-1. Уровни практического применения TQM и фазы обучения

Уровень / фаза

Ориентация

Полномочия

Самоусовершенствование

Частное лицо

Знания

понимание

умение

Бригада

принадлежность

достижение / признание

самореализация

Организация

Ориентация

наделение полномочиями / синхронизация

выравнивание / локализация

Регион/нация

Кризис

разработка ориентиров передового опыта

систематическое развитие

Рассмотрим параллели внутри каждого из четырех уровней для этих трех фаз обучения. Как мы описывали в предисловии и обобщили во втором ряду таблицы 17-1, частные лица начинают свое изучение конкретного предмета со знаний - фактов о том, как работают вещи подобно семи шагам реактивного решения проблемы или о своей собственной работе. Используя факты в разговорах о работе или в классе, частные лица приобретают понимание. Использование знаний и понимания в реальных ситуациях или применениях приводят к мастерству (опыту). Мастерство предоставляет возможность для эффективного саморазвития.

Третий ряд таблицы выдвигает на первое место команды, бригады. В 9-ой главе мы рассказывали об эволюционном развитии бригад (См. рис. 9-3). Это развитие обобщается на рисунке 17-3


Рис. 17-3. Эволюционное развитие бригад

Бригады, образованные из рабочих групп, начинают с общественных связей - в смысле принадлежности к группе. Группы часто образуют общественные связи простирающиеся от руководящих групп до групп на сборочном конвейере. Для группы это является фазой ориентации. Однако, когда группа начинает функционировать как бригада, то ее начинают признавать именно как бригаду, и члены начинают работать точно на бригаду, поскольку она приносит общепризнанный успех. Это фаза наделения полномочиями. Когда бригада становится опытной, она начинает экспериментировать и непрерывно меняться. Быть в бригаде - становиться творческим проявлениям, формой самореализации. Это фаза самоизобретательности. Последовательность саморазвития для бригад аналогична определенным уровням в иерархии потребностей Абрахама Маслоу, начиная от удовлетворения потребностей в установлении связей, далее к потребностям одобрения, а затем к потребности самореализации.

Организации также проходят при обучении переходные периоды. Реализация концепций TQM у победителей премии Деминга и премии Болдриджа была описана в главе 12 и в ней явно просматривались три фазы.

Фаза ориентации имеет место когда, организация признает необходимость изменений (либо кризис либо мощное предвидение) и предполагает исследование и проведение опытов наряду с изменениями. Фаза наделения полномочиями включает в себя определение нового курса и обеспечение убежденности, образования и реорганизации, необходимых для успешного его выполнения. Когда организация становится опытной в овладении новыми практическими навыками, то она приспосабливает их к конкретным потребностям организации.

Например, переход от широко распространенных в компании 7 шагов реактивного решения проблемы к формальному менеджменту Хошин часто является переходом от фазы наделения полномочиями к фазе выравнивания, как показано в 12 главе. Термин означает расположение практических навыков и систем TQM в одном ряду со всеми другими практическими навыками и системами бизнеса, кроме того, привлечение отдельных лиц к общим целям. Однако Шиба часто называет эту фазу “локализацией”, имея в виду, что компания повторно изобрела практические навыки TQM, чтобы соответствовать местной ситуации. Это самоизобретательность на уровне компании.

Изучение регионами и нациями может показаться менее четким, чем другие уровни, которые мы обсудили, вероятно из-за относительной скудности примеров. Однако, изучение TQM в Японии и США, кажется, придерживается модели ориентация/наделение полномочиями/самоизобретательность. В Японии, фаза ориентации заключила в себе экспортный кризис конца с 40-ых и до середины 50-ых годов и поиск зарубежных экспертов, таких как Деминг. За этим последовала фаза наделения полномочиями, в которой уроки 50-ых годов были развернуты через национальную инфраструктуру, которая включила в себя премию Деминга и образовательные процессы между компаниями, организованные JUSE и JSA. Последующая история японского TQM - это история постоянного поиска новых подходов (самоизобретательность), в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. История с 60-ых годов и вплоть до нынешнего времени, кажется, аналогичной фазе локализации для организационного изучения TQM и фазе самореализации для бригадного развития.

Соединенные Штаты прошли фазу ориентации в конце 70-ых и в 80-ых гг., в течение которых люди признали, что практические навыки качества во многих отраслях промышленности, особенно в автомобильной и по выпуску бытовой техники были значительно ниже мирового уровня. Начиная с 80-ых гг. Многие компании усилили себя, принимая и практикуя концепцию TQM Деминга и Джурана, как это практиковалось в Японии. В то же самое время, некоторые американские компании обладали необходимым опытом для систематического поиска усовершенствованных подходов. Примерами этого являются шесть сигм компании Motorola и разработка ориентиров передового опыта компании Xerox. Хотя имеется множество подобных рассказов для отдельных компаний, еще необходимо выявить понятный стандартный набор практических навыков качества и надежные средства распространения их по всей стране.

Сила для ускорения изучения - инфраструктура и триггеры

Левый прямоугольник на рисунке 17-4 показывает3 фазы изучения или саморазвития, описанных в предыдущем разделе


Рис. 17-4. Триггеры и инфраструктуры для саморазвития

Эти фазы саморазвития не происходят сами по себе. Организм (общность) пытается изучить потребности внешних сил, чтобы катализировать саморазвитие. Двумя основными типами внешних сил являются триггеры и инфраструктуры, показанные на правом прямоугольнике рисунка.

Индивидуальное изучение поощряется и облегчается инфраструктурой стандартизированных методов решения проблемы (7 шагов, 7 приемов контроля за качеством, 7 приемов управления и планирования), бригадами (в которых люди помогают друг другу), управляющими (которые руководят подчиненными и советуют им) и семью элементами организационной инфраструктуры (цели, организация, образование, поощрение, распространение рассказов о передовом опыте, побудительные мотивы и диагноз руководства).

Бригады, подобно частным лицам, находят поддержку обучению в руководстве и организационной инфраструктуре.

Организационное обучение облегчается внутренней инфраструктурой контроля и диагноза и внешней региональной и национальной инфраструктурой качества, через организации подобные JUSE в Японии и ASQC и CQM в США. Такие “транскорпоративные” организации обеспечивают публикацию реальных случаев, классов, национальные и региональные награды за качество, рекламу качества и конференции и т.д.

Региональное и национальное изучение усиливается внутренним контролем, диагнозом и систематическим исследованием и развитием, а так же другими регионами или нациями.

Другими словами инфрастуктура для каждого уровня имеет тенденцию выходить из уровня, расположенного выше. Это показано на следующей таблице:

Уровень

Инфраструктура с уровня, расположенного выше

Отдельный человек

Бригадное или групповое изучение

Бригада

7 организационных элементов инфраструктуры

Организация

Общественные сети

Триггеры дополняют инфраструктуры при введении быстрого изучения. Как объяснялось в главе 9, процесс обучения возрастает неравномерно. Он, скорее, остается на том же уровне, а затем прыгает. Триггеры обычно нужны, чтобы провоцировать эти прыжки (См. рис. 17-5).

Бригады обеспечивают триггеры (т.е. способствуют быстрому изучению) для конкретных лиц. Менеджеры - энтузиасты предоставляют триггеры бригадам, как отмечалось в главе 9. Кризис в бизнесе, голос покупателя и великолепная практическая деятельность в других компаниях являются триггерами для руководителей высшего ранга и старших управляющих. В свою очередь, руководители внешнего звена и старшие управляющие определяют стратегию, чтобы привести в движение фазу ориентации, мобилизации TQM в организации. Между тем, неспособность конкурировать на мировых рынках является мощным триггером для наций.


Рис. 17-5. Триггеры для быстрого изучения

Косвенные виды деятельности, направленные на то, чтобы толкать и тянуть учебный процесс.

Несмотря на свою необходимость и эффективность, триггеры и инфраструктуры не мобилизуют учебный процесс и этапы саморазвития достаточно для того, чтобы компании могли идти в ногу с быстрыми изменениями в обществе. Чтобы компенсировать это, TQM предлагает ряд косвенных видов деятельности, которые дальше мобилизуют обучение. Эти косвенные виды деятельности обычно не используются в наших иерархических и функционально разделенных компаниях; использование их для ускорения обучения является важным новшеством TQM, еще одной революцией мышления в менеджменте.

Некоторые из этих видов учебной деятельности “толкают” учебный процесс, в то время как другие “тянут” его. Существуют два типа косвенных видов деятельности по “толканию” или давлению - неиерархические элементы и внешние элементы, и два типа косвенных “тянущих сил” - благородные цели и благородные практические навыки - как показано на рисунке 17-6.


Косвенное давление - неиерархические элементы

Деятельность TQM служит причиной того, что люди работают вне нормальных отношений, основанных на групповой работе, функции или уровне иерархии компании. Неиерархические структуры, поэтому, используются для того, чтобы продвигать или подгонять учебу. Подобные неиерархические структуры имеются на каждом из четырех уровней, как показано внизу слева на рисунке 17-7.

Двойная функция работы обсуждалась в 3 и 9 главах. Она обеспечивает неиерархический толчок для саморазвития. Двойная функция принципа работы утверждает, что это является работой каждого - выполнять как повседневную работу, так и работу по усовершенствованию. Она отказывается от иерархического подхода Тейлора, который призывает управляющих и специалистов по качеству выполнять работу по усовершенствованию, а рабочих повседневную работу. Таким образом, отдельным лицам предоставляется свобода, а не прямая команда усовершенствовать себя.


Рис. 17-7. Косвенное давление со стороны неиерархических элементов

Взаимное обучение добавляет неиерархический аспект на бригадном уровне обучения, в противоположность традиционному (иерархическому) “учитель - студент” методу обучения. Любой, кто испытывает трудности обучения в одиночку, осознает выгоды групповой учебы. Учебы в одиночку более трудна, нежели учеба в группе, поскольку та воспитывает чувство ответственности и мотивацию (Методы взаимного обучения для бригад были описаны в 9 главе).

На организационном уровне, компании используют семь элементов инфраструктуры для мобилизации TQM (понятие было введено в 11 главе) как неиерархический толчок для развития организационных навыков усовершенствования. Таблица 17-2 сравнивает традиционный прямой подход к организационному развитию (левый столбик) с непрямым (косвенным) подходом (средний столбик), являющимся результатом инфраструктуры мобилизации TQM (правый столбик).

Таблица 17-2.Сравнение косвенного подхода TQM к организационному развитию с традиционным прямым подходом

Традиционные методы повседневной работы

Неиерархическая инфраструктура усовершенствования

Элементы, относящиеся к инфраструктуре

Цели и правила

Предвидение

Постановка цели

Иерархическая цепь команд

Организация сети

Организационные установки

Прямое принуждение

Взаимное обучение

Обучение и подготовка

Призывы сверху вниз

Распространение организации

Поощрение

Штраф и наказание

Похвала и одобрение

Распространение рассказов о передовом опыте

Приказ

Поддержка

Награды и стимулы

Результаты

Процесс

Контроль и оценка

Данная организация (структура) обычно находится посередине этих двух противоположностей, как по стилю повседневной работы, так и по стилю деятельности по усовершенствованию. Как мы объясняли в главе 16, даже на региональном или национальном уровне, знания косвенно распространяются от одной организации к другой через культуру качества и инфраструктуру. Такое распространение имеет место в региональных и промышленных ассоциациях и в консорциумах, образованных с целью создания сетей между отраслями промышленности и странами.

Все вышесказанное приводит к распространению знаний через определенно неиерархические каналы.

Косвенное (непрямое) давление - внешние элементы

Естественным дополнением к неиерархическому толчку для приобретения учебных навыков является толчок извне - другая форма непрямого давления. Подобно неиерархическим методам внешние давление применяется на всех четырех уровнях практической деятельности TQM (вверху слева рис. 17-8).


Рис. 17-8. Косвенное давление со стороны внешних элементов

Люди изменяются с большей готовностью, когда ясно знают желания и потребности заказчика. Это концепция “модель на сбыт”, которая подчеркивает, что цель работы - удовлетворить покупателей, а не просто выполнить работу (см. рис. 3-3).

Бригады меняются более быстро, когда реализуется систематическая программа посещения заказчика, анализа и действия. Эффективными являются также презентации рассказов о передовом опыте, которые позволяют прояснить, что приводит к существенному усовершенствованию. Тем временем, внутренняя система презентации рассказов о передовом опыте распространяет информацию по отраслям и подразделениям, в то время как съезды организаций занимаются контролем за качеством, распределяют информацию по компаниям и отраслям промышленности. Оба механизма служат возникновению связей между обычно не связанными друг с другом сторонами и повышают их общий уровень усовершенствования.

Организации меняются более легко, когда необходимые изменения подтверждаются “существованием доказательств” возможности наглядно усовершенствованных операций (разработка ориентиров передового опыта - см. главу 13) или опытным и объективным наблюдателем (агент по изменениям - см. главу 16) . Разработка ориентиров передового опыта разъясняет как уровень исполнения, на который способны другие, так и способ достижения этого уровня. Агенты по изменениям, посторонние люди, обладающие значительными знаниями, престижем и чувством ответственности, могут служить катализаторами, вызывающими изменения существующей модели в организации - революцию в мышлении, которую было бы трудно вызвать изнутри.

Национальное изменение может быть ускоренно похожим образом за счет внешнего воздействия, такого как разработка ориентиров передового опыта и агентов по изменениям. Разработка ориентиров передового опыта на национальном уровне происходит, когда делегации из Соединенных Штатов, состоящие из представителей правительства и промышленности, отправляются в Японию, чтобы изучить там результаты и методы. Организация премии Болдриджа является примером заимствования успешной практической деятельности в Японии (премия Деминга) и применение ее в США. Точно также, агенты по изменениям могут быть не из данной компании. Деминг отправился в Японию в качестве агента по изменениям. Ряд японских экспертов приехали в США в качестве агентов по изменениям для успешного почина в области качества.

Внешние силы побуждают к действию отдельных людей, бригады, организации и страны. TQM систематически использует эти внешние силы в своих интересах, полагаясь на их способность вызывать изменения.

Косвенные усилия - высокие цели

На каждом уровне существуют также усилия или силы, которые вызывают стремление к учебе. “Высокие цели” - одна из таких сил. Традиционно, высокие цели отражают верность процветанию более крупной организационной единицы. Т.е. мотивацией отдельных людей является желание служить бригаде, компании или стране. Ишикава часто говорил, что качество должно служить нации, а не компании. Такая преданность по отношению к более крупным организационным единицам показывает понимание взаимодействия, как показано на рис. 17-9.


Рис. 17-9.Содействие процветанию более крупной организационной единицы


Рис. 17-10. Косвенные усилия, идущие от высоких целей

Хотя некоторые люди готовы пожертвовать своим собственным благополучием ради более крупной организационной единицы (как, например, те, кто жертвует продвижением по службе, для того, чтобы повысить интенсивность труда компании или те, кто жертвует своей жизнью ради страны), верность более крупной организации обычно удается сочетать с верностью самому себе (наклон левой стрелки вниз).

Следовательно, TQM добавляет другую цель - саморазвитие - к высоким целям. Иначе говоря, TQM добивается изучения того, что требуется, обращаясь как к преданности вышестоящей организации, так и к собственному желанию отдельного человека само развиваться (правая стрелка вверх).

Например, главную часть японского движения контроля за качеством составляет использование бригадной работы для усиления развития (практические навыки, счастье, способности, качество рабочей жизни) каждого отдельного члена. Как показано на рисунке 17-11, одной из трех целей кружков качества является выполнение целей компании; две другие относятся к развитию отдельного человека


Рис. 17-11. Цели кружка контроля за качеством

Главной причиной успеха в распространении кружков контроля за качеством в Японии было, вероятно, то, что уделялось особого внимание развитию человеческого потенциала в дополнение к удовлетворению целей бизнеса и то, что усиление внимания к целям бизнеса помешало бы распространению.

Таким образом, верность вышестоящей организации усиливается, когда достигаются цели человека. Компании, которые развивают своих служащих, добиваются преданности и повышенной мотивации. Точно также страны, подобные США, которые доводят нищих эмигрантов до новых уровней образования и процветания, завоевывает патриотизм этих групп.

Косвенные усилия - благородная практика

Последняя сила на пути к учебе возникает из того, что могло бы быть названо благородной практикой: применение общепризнанных и ценных практических навыков и процессов. Традиционно, успешная и почитаемая практическая деятельность в бизнесе - это приятие решения и действие, основанное на интуиции, здравом смысле и практическом опыте - менеджмент как искусство (Японцы сократили это до акронима - ККД - что в переводе означает : знания, практический опыт и выдержка). К традиционно артистической практике менеджмента TQM добавляет более высокую цель менеджмента, основанного на фактах (наука). Как отмечалось в главе 4, менеджмент на основе фактов действительно является практическим применением научного метода. Стрелки вверху слева на рисунке 17-12 показывают увеличение “научной” благородной практической деятельности и небольшое снижение “артистической”, - от опыта, интуиции и здравого смысла не отказываются; скорее снижается тотальная зависимость от них.


Рис. 17-12.Косвенные усилия, идущие от благородной практики

Например, в случае реализации NEC/IC, PDCA (“научный” метод) использовался для усиления восприимчивости инженеров и умения предвидеть проблемы. Этот подход послужил повышению интуиции - “искусству” техники до более высокого уровня. То же самое происходит на многих уровнях. Эмпирические знания по бригадной работе в этой книге имеют цель обеспечить менеджеров более высокой восприимчивостью - интуицией к тому, что происходит в их бригадах.

Эмпирические обобщения об участии CEO и образовании в области TQM предназначены для усиления того, что в конечном итоге является способностью к интуиции, а именно, способностью разрабатывать и устанавливать программу TQM. Поэтому верхняя правая стрелка на рис. 17-12 идет вверх, показывая усовершенствования в традиционной области интуиции и здравого смысла, когда в дело вступает наука.

Косвенные силы для учебы дополняют прямые силы для учебы

В то время, как TQM добавил косвенные силы, описанные выше, оно [ управление качеством ] не отказывается от традиционных прямых сил. Точно также, как организационные схемы усовершенствования имеют двойные функции: одна часть - сети, другая часть - иерархическая, так же и учеба имеет двойную реализацию. Например, обучение происходит непосредственно через иерархию и через внутреннее давление, также как и через косвенные каналы. Система обучения TQM имеет как прямую, так и косвенную модель обучения.

Для каждого из элементов непрямого обучения, о чем говорилось выше, существует дополнительный прямой элемент, который также играет роль в системах обучения. Это показано на рис. 17-13.


Рис. 17-13. Косвенные усилия, идущие от благородной практики

В дополнение к способностям к развитию имеются также способности, полученные в результате подготовки. То же самое справедливо и в отношении триггеров и инфраструктуры. Триггеры для этих способностей могут быть более земными, а инфраструктура более знакомой. Дополнением к неиерархическим элементам и внешним элементам являются иерархические элементы. Люди проходят подготовку (или учатся, повторяя практические навыки), поскольку их управляющий заставляет их это сделать и подготовка обычно предназначена для того, чтобы помочь им лучше выполнят работу. Но двойная функция работы требует, чтобы многие типы подготовки (как методы решения проблемы, так и стандартные способы выполнить работу лучше) являлись частью иерархического обучения.

Дополнением к высоким целям являются практические цели. Бизнес-план, который требует новых навыков, является, конечно, переходом для подготовки. Точно также дополнением к благородной практике (искусства и науки) является установившаяся практика. Примером может стать установившаяся практика выполнения ретроспективы проекта в конце каждого задания по развитию - делая эту часть PDCA стандартной частью повседневной работы

Краткое изложение развития мастерства

Эта глава началась с дискуссии о необходимости развития мастерства. TQM было описано как обучающая система, которая на каждом уровне основное внимание уделяет развитию мастерства (опыта). Она улучшает товары и услуги. Она усовершенствует возможности человека. Мы завершаем эту главу, возвращаясь к вопросу о развитии мастерства.

Бесспорно, самым важным аспектом TQM является развитие отдельного человека - поддержка знаний человека. В частности TQM требует, чтобы старшие управляющие развивали свои знания теории и практики качества.

В TQM стиль талантливые людей учебы соответствуют модели, которой может пользоваться каждой. Этот стиль учебы часто следует фазам развития мастерства, описанным ранее в этой главе - ориентации, наделению полномочиями и самоизобретательности. Талантливые люди сначала изучают новую тему (читают книги, наблюдают современную практику и т.д.) - это ориентация. Далее, они подражают современным мастерам (применяют на практике традиционные приемы) - это наделение полномочиями. И, наконец, имея в своем распоряжении теорию и практический опыт. Они изобретают свои собственные методы - это самоизобретательность.

Пример великолепного голландского художника Винсента ван Гога, показывает применение этого трехступенчатого метода. Около 1886 года ван Гог начал серьезно изучать японские гравюры. Он собрал около 400 гравюр и в 1887 г. Организовал выставку этих гравюр в Париже. Это была фаза ориентации ван Гога в отношении японских гравюр. Он вложил время и деньги в изучение чего-то нового.

Затем ван Гог нарисовал копии японских гравюр. Например, музей ван Гога в Амстердаме выставляет его японскую серию: “Дерево” (1887), близкую копию “Чайного домика у сливы в Каймедо” (1857) кисти Хирошиге (1797-1858). Это была его фаза наделения полномочиями. В течение этой фазы он отшлифовывал свою способность рисовать в привычной манере. Копирование мастеров - имитация - является очень мощным инструментом для наделения полномочиями. Если мы отказываемся или не можем имитировать тех, кто уже обладает мастерством, то очень трудно будет доверять себе.

В конечном счете ван Гог создал свои собственные методы. Он пошел дальше имитации. Но следы остались, например, в форме стволов деревьев и цветов в “Сеятеле” или “Грушевом дереве в цвету” (обе 1888 г.). Как только ван Гог изучил и стал доверять себе, он перешел к фазе самоизобретательности, как например “Натюрморт с ирисами” (1889).

В качестве индивидуумов, бригад, компаний и наций мы можем использовать TQM , чтобы следовать этому стилю учебы гениев. Во-первых, кризис дает ориентацию. Затем мы достигаем фазы наделения полномочиями подражая тем, кто уже добился успеха, т.е. подражая самой лучшей практике. И, наконец, мы будем в состоянии развивать нашу собственную систему, изобретать вновь самих себя.

Так как мы находимся в кризисе, мы должны очень быстро пройти эти этапы. Мы не можем долго оставаться на фазе ориентации, рассуждая о том, подходит ли нам или нет самая лучшая практика. Мы должны быстро увидеть значение кризиса и затем быстро перейти к достижению мастерства. Мы должны перенять самую лучшую практику у других, даже если мы не уверены, что она нам подходит. До тех пор, пока мы не овладели этой практикой, мы не сможем принять обоснованное решение о ее ценности и применить или приспособить ее к нашей ситуации.

Теперь мы завершили полный цикл:

·        от предисловия, где мы обсудили трехсоставную модель обучения и приобретения мастерства посредством чего знания превращаются в понимание, а понимание становится мастерством

·        к этой главе, где мы осудили TQM как систему учебы, передвигающую индивидуумов, бригады, компании и нации от ориентации к наделению полномочиями, а затем к самоизобретательности

Спасибо вам за то, что совершили это путешествие вместе с нами


Послесловие

Мы начали эту книгу с описания эволюционной системы качества (главы 1 и 2); мы описали TQM как эволюционную систему концепций и практического опыта для создания высококачественных продуктов и услуг для удовлетворения возросших потребностей покупателя в быстро меняющемся мире. Ключевыми словами в этом описании являются “эволюционная” и “быстро меняющийся”. Мы описали TQM как явление, которое эффективно применяется на практике сегодня, но то, что работает сегодня, вероятно будет недостаточно для завтрашнего дня.

Основная часть этой книги (главы с 3 по 16) организованы согласно 4 концепциям - мы назвали их четырьмя революциями в мышлении менеджмента, которые оказались существенными для успешной реализации TQM сегодня. В центре их внимания - покупатели, непрерывное усовершенствование, всеобщее участие и общественные сети. Сосредоточиваясь на покупателях, компания сохраняет внимание к тем, чьи изменяющиеся потребности определяют критерий успеха компании. Непрерывное усовершенствование обеспечивает идею учебного цикла. Всеобщее участие признает современную реальность, что каждый в компании является кровно заинтересованным в компании, и что участие и мастерство каждого необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособными. Общественные сети обеспечивают поддерживающую культуру и средство приобретения быстрого практического опыта и усовершенствования в реализации методов качества.

Глава 17 описывает четыре революции TQM как учебную систему, особо выделяя способности к развитию. Эти четыре революции относятся не только к тому способу, с помощью которого компания реализует свои деловые процессы и развивает человеческие способности своих служащих. Они также применяются к эволюции самого TQM. TQM должен развиваться в направлениях, которые удовлетворяют изменяющимся потребностям его заказчиков - компаний, посредников компаний (служащих, инвесторов, поставщиков), заказчиков компании и общества в целом. TQM должен непрерывно усовершенствоваться и развиваться. Необходимо широкое участие в эволюции TQM. Все элементы общества должны работать вместе для быстрой и эффективной эволюции TQM.

Независимо от того, применяется ли непрерывное усовершенствование к эволюции реализации TQM компанией или к эволюции TQM вообще, оно, вероятно, является самой важной из четырех революций. Непрерывное усовершенствование - это PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение) . Непрерывное усовершенствование означает, что вы выявляете недостаток в нынешней системе и выясняете, что необходимо изменить для его устранения. Непрерывное усовершенствование означает, что вы затем пытаетесь изменить и выяснить действительно ли это работает (сделать и проверить). Непрерывное усовершенствование также напоминает вам, что будучи человеком, вы не будете следовать и использовать методы усовершенствования на постоянной основе до тех пор, пока вы не установите системы, которые заставят вас делать это (действовать). Мы описали несколько систем и моделей, разработанных для того, чтобы гарантировать действия, такие как WV модель, четыре уровня практики и система бригад.

И, наконец, непрерывное усовершенствование означает, что вы беспристрастно будете повторять этот цикл, чтобы вывести свою компанию на современный уровень, соответствующий лучшим стандартам и чтобы реагировать на окружающую обстановку. В этом смысле, TQM можно рассматривать как систему, служащую для изменения потребностей окружающей среды - TQM является системой для изучения. Поддержка заказчика, всеобщее участие и общественные сети являются концепциями, которые поддерживают эту учебную систему и сосредотачивают на ней внимание.

Применяя принципы TQM к самому себе, TQM изобретет или приобретет те концепции качества практические навыки, которые необходимы для удовлетворения меняющихся потребностей окружающего мира. Мы с нетерпением ожидаем усовершенствования нынешней практической деятельности TQM , эволюции концепций качества вне четырех соответствий и дополнительных революций в размышлениях о менеджменте.

 
Rambler's Top100   Рейтинг@Mail.ru